工作結(jié)果的考核方法方面(基于員工結(jié)果的績(jī)效考核方法有什么)

1.基于員工結(jié)果的績(jī)效考核方法有什么

績(jī)效考評(píng)是組織績(jī)效管理的有效手段。

通過(guò)績(jī)效考評(píng)，可以及時(shí)為員工提供反饋，幫助員工明確工作目標(biāo)，促進(jìn)員工績(jī)效水平的提高?？荚u(píng)的結(jié)果，還可以作為職務(wù)晉升、薪酬調(diào)整、制訂培訓(xùn)計(jì)劃等的依據(jù)。

一、績(jī)效考評(píng)的基本原則 在建立考評(píng)制度及實(shí)施人力資源考核時(shí)，必須遵循一些基本原則：⑴公開與開放的原則；⑵反饋與提升的原則；⑶定期化與制度化的原則；⑷可靠性與正確性的原則；⑸可行性與實(shí)用性的原則。這些原則既是人力資源考評(píng)制度建立的重要理論依據(jù)，同時(shí)又是良好的、行之有效的績(jī)效考評(píng)體系應(yīng)滿足的基本條件。

二、組織績(jī)效考評(píng)與管理方法 （一）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）分析方法 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）是基于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效的系統(tǒng)考評(píng)體系。作為一種績(jī)效考評(píng)體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，可以從以下三個(gè)方面深入理解關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的具體含義。

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是用于考評(píng)和管理被考評(píng)者績(jī)效的可量化的或可行性的標(biāo)準(zhǔn)體系。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體現(xiàn)對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績(jī)效指標(biāo)。

這就是說(shuō)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是連接個(gè)體績(jī)效與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一個(gè)橋梁。通過(guò)在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)上達(dá)成的承諾，員工與管理人員可以進(jìn)行工作期望、工作表現(xiàn)和未來(lái)發(fā)展等方面的溝通。

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）管理方法是通過(guò)對(duì)工作績(jī)效特征的分析，提煉出最能代表組織績(jī)效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考核的模式。 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量組織流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把組織的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是KPI績(jī)效考核管理的基礎(chǔ)。

利用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系進(jìn)行績(jī)效管理，應(yīng)考慮崗位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項(xiàng)指標(biāo)就不能作為任職者業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)。例如，跨部門的指標(biāo)就不是基層員工所背負(fù)的指標(biāo)。

（二）平衡記分卡（BSC）考評(píng)與管理方法 平衡記分卡的核心思想是通過(guò)經(jīng)濟(jì)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系來(lái)展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核—績(jī)效改進(jìn)—戰(zhàn)略實(shí)施—戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。平衡記分卡中的每一項(xiàng)指標(biāo)都是一系列因果關(guān)系中的一環(huán)，通過(guò)它們把相關(guān)組織的目標(biāo)戰(zhàn)略聯(lián)系在一起；而“驅(qū)動(dòng)關(guān)系”一方面是指BSC的各方面指標(biāo)必須代表業(yè)績(jī)結(jié)果與業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素雙重含義，另一方面BSC本身必須是包含業(yè)績(jī)結(jié)果與業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素雙重指標(biāo)的績(jī)效考核系統(tǒng)。

這四個(gè)考核指標(biāo)在不同的部門會(huì)有不同的側(cè)重，所占的比例需要仔細(xì)權(quán)衡，然后在此基礎(chǔ)上，指定雙方同意的“可度量的效益指標(biāo)（MPI）”和每項(xiàng)要素的權(quán)重。 有效的MPI要明確、可度量，不能含糊不清。

同時(shí)，依據(jù)“期望理論”，目標(biāo)還必須是可達(dá)成的，目標(biāo)有一定的合理的挑戰(zhàn)，并且通過(guò)努力可以達(dá)成，否則就會(huì)使被考核者喪失斗志。最后，及時(shí)設(shè)定實(shí)施的時(shí)間表也是保證目標(biāo)完成的重要方法，以便管理者隨時(shí)跟進(jìn)。

2.績(jī)效考核的結(jié)果運(yùn)用方式有哪些

績(jī)效考核是人力資源管理重要的工具和方法，其對(duì)于企業(yè)管理的重要性已經(jīng)得到普遍的認(rèn)同。

相當(dāng)多的企業(yè)都非常重視績(jī)效考核，然而，遺憾的是，真正通過(guò)績(jī)效考核實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)作用的企業(yè)卻不多，大多數(shù)企業(yè)的績(jī)效考核的作用不是流于形式，就是中途夭折。多年經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，績(jī)效考核失敗的原因是多方面的，其中，企業(yè)沒(méi)有重視績(jī)效考核的結(jié)果的作用是其中主要原因之一。

那么，企業(yè)管理中，究竟該如何運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果呢？筆者總結(jié)如下幾個(gè)主要的績(jī)效考核的結(jié)果的作用：第一，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。企業(yè)績(jī)效考評(píng)最根本的目標(biāo)是改進(jìn)績(jī)效，而想要實(shí)現(xiàn)績(jī)效改進(jìn)，首先就得明確改什么，也即明確問(wèn)題。

只有明確了問(wèn)題是什么，才能通過(guò)對(duì)問(wèn)題的處理，最終實(shí)現(xiàn)績(jī)效的改進(jìn)。而對(duì)于績(jī)效考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用，首當(dāng)其沖的自然就是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。

通過(guò)設(shè)立科學(xué)合理的績(jī)效考評(píng)體系，運(yùn)用公平公正的考評(píng)方法，確?？?jī)效考評(píng)結(jié)果的公平合理。再主要針對(duì)績(jī)效考評(píng)結(jié)果中，沒(méi)有考評(píng)結(jié)果實(shí)現(xiàn)績(jī)效要求的地方，進(jìn)行深入反思檢討，發(fā)現(xiàn)企業(yè)和個(gè)人的可以改善的問(wèn)題。

這些問(wèn)題主要是內(nèi)部原因，且可以通過(guò)制度的改變，或者人員培訓(xùn)等方式進(jìn)行改善。在針對(duì)績(jī)效考評(píng)結(jié)果發(fā)現(xiàn)問(wèn)題環(huán)節(jié)，要做好與員工的績(jī)效溝通。

其實(shí)，這也給了員工定期與上級(jí)進(jìn)行溝通，幫助主管與員工之間建立績(jī)效伙伴關(guān)系的機(jī)會(huì)。通過(guò)溝通，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代績(jī)效考核強(qiáng)調(diào)的雙向性。

對(duì)于企業(yè)績(jī)效問(wèn)題，可以通過(guò)對(duì)企業(yè)環(huán)境、企業(yè)制度等方面的完善和改進(jìn)，提升企業(yè)的整體績(jī)效。而對(duì)于員工績(jī)效問(wèn)題，根據(jù)績(jī)效考評(píng)結(jié)果，鑒別是員工能力不足還是態(tài)度不端正，實(shí)施分別的措施。

針對(duì)能力不足，通過(guò)績(jī)效輔導(dǎo)和針對(duì)性的培訓(xùn)，改善知識(shí)，改善技能和改善員工的經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)而達(dá)到提高員工的能力，從而最終改善績(jī)效。針對(duì)態(tài)度不端正，通過(guò)更多的激勵(lì)、懲罰措施，改變員工的態(tài)度，最終改善績(jī)效。

第二，引導(dǎo)員工行為、激勵(lì)員工?？?jī)效考評(píng)結(jié)果有引導(dǎo)員工行為、激勵(lì)員工的作用。

針對(duì)對(duì)企業(yè)期望的員工行為和結(jié)果的考評(píng)，并通過(guò)最終考評(píng)結(jié)果的公開和反饋，可以達(dá)到引導(dǎo)激勵(lì)作用。比如下面的一個(gè)小案例：國(guó)內(nèi)一家著名的鋼鐵公司，在三峽工程招標(biāo)當(dāng)中，由于某項(xiàng)指標(biāo)過(guò)低沒(méi)有中標(biāo)，回來(lái)之后集團(tuán)公司給煉鋼分廠下達(dá)一道命令，要求他們?cè)谝粋€(gè)月之內(nèi)必須將指標(biāo)提高上來(lái)，但是事情過(guò)了半年這項(xiàng)指標(biāo)仍然沒(méi)有變化。

集團(tuán)公司沒(méi)有采取簡(jiǎn)單的行政辦法，將煉鋼分廠的廠長(zhǎng)解職，而是派了小組進(jìn)行實(shí)際考察，看看為什么事隔半年，這項(xiàng)指標(biāo)還沒(méi)有提高上來(lái)。小組成員在考察中發(fā)現(xiàn)，集團(tuán)公司對(duì)分隊(duì)的考核是70%的數(shù)量指標(biāo)，30%的質(zhì)量指標(biāo)，這樣煉鋼分廠就寧愿放棄30%的質(zhì)量指標(biāo)，追求70%的數(shù)量指標(biāo)。

因此調(diào)研小組給集團(tuán)公司寫了一個(gè)報(bào)告，將分廠的考核指標(biāo)調(diào)一下位置，結(jié)果只用了一個(gè)月，這項(xiàng)指標(biāo)就上來(lái)了。上面的案例既是通過(guò)績(jī)效考評(píng)結(jié)果發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題，改進(jìn)績(jī)效的案例，也可以看出來(lái)績(jī)效考評(píng)體系的建立和對(duì)結(jié)果的公開和反饋，可以有效地引導(dǎo)員工的行為。

考核就像一個(gè)指揮棒一樣，有什么樣的考核項(xiàng)目，就會(huì)有什么用哪個(gè)的員工行為。反過(guò)來(lái)講，如果一家企業(yè)想要改變員工的行為，就要改變考核的項(xiàng)目，并公開考核結(jié)果，并及時(shí)對(duì)員工進(jìn)行反饋。

考核是引導(dǎo)員工行為符合組織目標(biāo)的有效方法，一定要充分利用好績(jī)效考評(píng)結(jié)果發(fā)揮好這個(gè)作用。第三，制定員工的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。

根據(jù)績(jī)效結(jié)果反饋出的員工的問(wèn)題，除了給出改進(jìn)意見，最關(guān)鍵的還是要制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃一方面是幫助員工提高能力，另一個(gè)方面是為了下一個(gè)績(jī)效周期做好準(zhǔn)備，設(shè)立新的改進(jìn)目標(biāo)，一方面讓員工產(chǎn)生壓力，努力去改進(jìn)自己的績(jī)效；另一方面也用于確定人員是否與崗位匹配，進(jìn)而為安排崗位調(diào)配、職位管理等提供依據(jù)。

具體做法是：管理者與員工要在對(duì)存在的不足達(dá)成共識(shí)以及對(duì)考核結(jié)果分析的基礎(chǔ)上提出改進(jìn)措施。根據(jù)改進(jìn)措施和員工的實(shí)際情況制定針對(duì)性的改進(jìn)計(jì)劃，以幫助員工在未來(lái)的時(shí)間內(nèi)做得更好。

在這個(gè)過(guò)程中，管理者作為員工的績(jī)效合作伙伴，以“幫助者”和“支持者”的身分，與員工一起共同制定績(jī)效目標(biāo)，共同探討成功的辦法，共同分析實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的障礙和困難并排除之，最終實(shí)現(xiàn)“投資于人”的目的，使績(jī)效管理落到實(shí)處。第四，崗位調(diào)配和職位管理 崗位調(diào)配主要針對(duì)績(jī)效考評(píng)結(jié)果不良的員工，其績(jī)效考評(píng)不良的原因是人崗不匹配。

許多企業(yè)都有末尾淘汰制，但是業(yè)績(jī)不好員工很可能不是能力不行，也有可能是與崗位不匹配。企業(yè)招聘和培養(yǎng)一個(gè)員工是非常不容易的，這部分的成本也很高，因此對(duì)于績(jī)效差的員工，企業(yè)設(shè)置緩沖期，對(duì)末尾員工進(jìn)行再培訓(xùn)，再到企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)上崗，調(diào)整到合適的崗位工作，如果競(jìng)爭(zhēng)不到合適崗位，才終止勞動(dòng)關(guān)系，這樣既不違法，也可以引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，節(jié)約企業(yè)成本，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

而職位管理包括培訓(xùn)計(jì)劃、職位調(diào)整、職等調(diào)整等，主要是針對(duì)績(jī)效特別好的員工。因?yàn)檫@部分員工的績(jī)效考評(píng)結(jié)果出眾，可以相信其可以承擔(dān)更重大的責(zé)任，作為核心員工來(lái)培養(yǎng)和激勵(lì)。

通過(guò)給予其職業(yè)發(fā)展晉升的機(jī)會(huì)，一方面留住員工，另一方面也是建設(shè)企業(yè)人才。

3.常用的績(jī)效考核方法有哪五種

1、目標(biāo)考核法：

按一定的指標(biāo)或評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量員工完成任務(wù)的方法，根據(jù)工作指標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)也有很大的困難，因?yàn)橐皇沁m中的目標(biāo)制定困難。

二是工作內(nèi)容的可量化特性不同。所以這個(gè)方法使用不當(dāng)可能導(dǎo)致勞動(dòng)積極性不能充分發(fā)揮，考核結(jié)果失真。

2、360度績(jī)效考核

360度績(jī)效考核法是指從各個(gè)角度來(lái)了解個(gè)人績(jī)效的方法，是同事評(píng)、上司打分、直接領(lǐng)導(dǎo)評(píng)、自評(píng)，有時(shí)候客戶評(píng)等綜合評(píng)價(jià)的結(jié)果。

評(píng)價(jià)方面包括溝通能力、人際關(guān)系處理能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、……通過(guò)這種理想的績(jī)效評(píng)估，員工可從不同的反饋了解到自己的不足、長(zhǎng)處與發(fā)展需求，這樣有利于員工制定合適自己的職業(yè)發(fā)展道路。

3、主基二元考核

這個(gè)方法是將績(jī)效考核分"主要績(jī)效"和"基礎(chǔ)績(jī)效"兩部分考慮， "主要績(jī)效"，是評(píng)價(jià)員工和團(tuán)隊(duì)的管理效果和創(chuàng)造價(jià)值增值的能力。

做得越好，績(jī)效分越高，它是判別員工優(yōu)秀與價(jià)值分配的主要依據(jù)； "基礎(chǔ)績(jī)效"，是一個(gè)范圍，表現(xiàn)、成果在范圍之內(nèi)。

不加分不減分，在這個(gè)范圍外，加分或減分。"主要績(jī)效"與"基礎(chǔ)績(jī)效"互相疊加，即是該崗位績(jī)效考核真正的分?jǐn)?shù)。

4、Kpi關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法

是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具。

是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。制定該崗位考核的幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，員工的績(jī)效與關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比的考核方法就是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（Key Performance Indicator,KPI）。

5、OKR

OKR(Objectives and Key Results)又叫做目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，是定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法，現(xiàn)在主要應(yīng)用于IT、風(fēng)險(xiǎn)投資、創(chuàng)意等領(lǐng)域。

OKR可以在采取行動(dòng)之前培養(yǎng)長(zhǎng)期思考與計(jì)劃的紀(jì)律性。對(duì)于代理人，把目標(biāo)寫在紙上也會(huì)明確期望，并能使發(fā)展的定義和成功的定義進(jìn)行量化。

對(duì)于其他利益相關(guān)者，OKR可以在主題和優(yōu)先級(jí)上實(shí)現(xiàn)透明化，并支持跨職能的交流。

4.員工考核的方式有哪些

員工績(jī)效考核方案 一、總則 為規(guī)范公司對(duì)員工的考察與評(píng)價(jià)，特制定本制度。

二、考核目的 1、在同方造就一支業(yè)務(wù)精干的高素質(zhì)的、高境界的、具有高度凝聚力和團(tuán)隊(duì)精神的人才隊(duì)伍. 并形成以考核為核心導(dǎo)向的人才管理機(jī)制. 2、及時(shí)、公正地對(duì)員工過(guò)去一段時(shí)間的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，肯定成績(jī)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，為下一階段工作的績(jī)效改進(jìn)做好準(zhǔn)備。 3、為同方中層管理、技術(shù)類員工的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃的制定和員工的薪酬待遇（含員工持股權(quán)重調(diào)整）以及相關(guān)的教育培訓(xùn)提供人事信息與決策依據(jù)。

4、將人事考核轉(zhuǎn)化為一種管理過(guò)程，在同方形成一個(gè)員工與公司雙向溝通的平臺(tái)，以增進(jìn)管理效率。 三、考核原則 1、以公司對(duì)員工的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)及相關(guān)的管理指標(biāo)，和員工實(shí)際工作中的客觀事實(shí)為基本依據(jù)； 2、以員工考核制度規(guī)定的內(nèi)容、程序和方法為操作準(zhǔn)則； 3、以全面、客觀、公正、公開、規(guī)范為核心考核理念。

四、適用對(duì)象 本制度主要是為同方公司總部職能部人員和分公司副總級(jí)以上經(jīng)營(yíng)管理類專業(yè)技術(shù)類人員設(shè)計(jì)（分公司副總級(jí)以下人員由分公司參照總部形式自行考核）。另有下列情況人員不在考核范圍內(nèi)： 1、試用期內(nèi)，尚未轉(zhuǎn)正員工 2、連續(xù)出勤不滿六個(gè)月或考核前休假停職六個(gè)月以上 3、兼職、特約人員 五、各類考核時(shí)間排定表 考核類別 考核時(shí)間 復(fù)核時(shí)間 考核終定時(shí)間 年中考核 6月1日到5日 6月5日到8日 6月15日 年度考核 1月15日到20日 1月21日到23日 1月25日 轉(zhuǎn)正考核 按公司招聘調(diào)配制度執(zhí)行 晉升考核 按公司內(nèi)部晉升制度執(zhí)行 注：1、考核時(shí)間主要是指由各業(yè)務(wù)部門、職能部門主管與下屬就績(jī)效表現(xiàn)，績(jī)效改善計(jì)劃，新的績(jī)效目標(biāo)共同進(jìn)行討論的時(shí)間 2、人事復(fù)核時(shí)間主要由人事決策委員會(huì)對(duì)有爭(zhēng)議的考核結(jié)果及員工申訴的事件進(jìn)行調(diào)查了解和仲裁 3、考核終定時(shí)間是人力資源部將考核結(jié)果進(jìn)行匯總，新的績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行備案歸檔的時(shí)間。

4、年度考核是公司對(duì)全體（正式）員工年度工作表現(xiàn)進(jìn)行考核，年中考核是對(duì)年度考核評(píng)分“有待提高”及“急需提高”二類人員的考核。 六、考核體制 考核實(shí)行直接主管評(píng)估部屬，部門主管復(fù)評(píng)制。

人力資源部對(duì)員工考核有政策制度咨詢、執(zhí)行監(jiān)督、申訴調(diào)查等職能。人事決策委員會(huì)（由公司總裁、常務(wù)副總裁、相關(guān)副總裁、人力資源部總經(jīng)理及相關(guān)部門主管組成）是同方公司員工考核政策的最終仲裁機(jī)構(gòu)。

具體權(quán)限見下表： 考核對(duì)象 初評(píng)（員工自評(píng)后） 匯總部門 復(fù)核 分公司副總級(jí) 總經(jīng)理、相關(guān)職能總經(jīng)理 人力資源部 主管副總裁 分公司總工 分公司總經(jīng)理 人力資源部 主管副總裁 分公司總經(jīng)理 人力資源部、企管部、財(cái)務(wù)部 人力資源部 主管副總裁、相關(guān)副總裁、公司總裁 職能副總級(jí) 職能總經(jīng)理 人力資源部 主管副總裁 考核對(duì)象 初評(píng)（員工自評(píng)后） 匯總部門 復(fù)核 職能總經(jīng)理 員工自評(píng) 人力資源部 主管副總裁 分公司副總經(jīng)理以下人員的考核 部門經(jīng)理級(jí) 主管副總經(jīng)理 分公司人事 總經(jīng)理、相關(guān)職能總經(jīng)理 部門職員 直接主管評(píng) 分公司人事 間接主管核定 技術(shù)人員 技術(shù)主管評(píng) 分公司人事 間接主管核定 注：對(duì)于分公司副總經(jīng)理級(jí)以下人員，均是由員工先自評(píng)，再由直接主管復(fù)評(píng)，員工間接主管（高于員工兩級(jí)）最后核定認(rèn)可。 七、考核標(biāo)準(zhǔn) 人事考核不能用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)價(jià)不同崗位的任職人，尤其是對(duì)同方這樣的高科技企業(yè)。

同方在設(shè)計(jì)考核標(biāo)準(zhǔn)的核心理念是（員工）分層分類考核、客觀評(píng)價(jià)過(guò)去著眼將來(lái)。公司依據(jù)員工經(jīng)營(yíng)責(zé)任大小，將員工分為三個(gè)層次，總部人力資源部針對(duì)公司中層以上干部專門設(shè)計(jì)考核標(biāo)準(zhǔn)與量表；其次，針對(duì)同方高科技公司的特點(diǎn)，將員工劃分為管理類與技術(shù)類業(yè)務(wù)類，并專門設(shè)計(jì)考核標(biāo)準(zhǔn)與量表。

公司的考核標(biāo)準(zhǔn)主要是從經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、工作態(tài)度、任職能力三方面，不同部門類的員工，其考核標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重也不一樣，具體如下： 各類員工考核權(quán)重比例圖： 考核項(xiàng)目 職位類別 經(jīng)營(yíng)管理類 職能管理類 技術(shù)類 業(yè)績(jī)考核 約占70% 50% 40% 能力考核 約占15% 30% 30% 態(tài)度考核 約占15% 20% 30% 員工考核總得分=業(yè)績(jī)分+能力分+態(tài)度分 八、考核表 1、考核表按工作性質(zhì)進(jìn)行分類，分為經(jīng)營(yíng)管理類和職能管理類研發(fā)技術(shù)類三種，各類下面再細(xì)分成主管和非主管，由人力資源部與各相關(guān)部門研究和設(shè)計(jì)統(tǒng)一的表格。人力資源部對(duì)考核的指標(biāo)制定有一定通用性的評(píng)分參考表，各部門可根據(jù)本部門實(shí)際情況對(duì)考評(píng)因素和要點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整，但未經(jīng)與人力資源部協(xié)商通過(guò)前，不能擅自調(diào)整考評(píng)結(jié)構(gòu)和要素賦分。

2、年終考核成績(jī)由人力資源部存于員工個(gè)人檔案中，除人事決策委員會(huì)和各部門總經(jīng)理外，其他人員一概不得查閱。 九、考核評(píng)價(jià) 1、考核結(jié)果的等級(jí)評(píng)定： 全部類型的考核結(jié)果按員工考核總分，劃分為“特優(yōu)”、“優(yōu)秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等級(jí)，并作如下界定： 等級(jí) 特優(yōu)秀 優(yōu)秀 中等 有待提高 急需提高 考核總分 95分以上 85―95分 70-84分 50-69分 50分以下 2、考核等級(jí)比例控制： 為減少考核的主觀性及心理誤差（暈輪效應(yīng)，對(duì)比效應(yīng)，平均化等），考核結(jié)果經(jīng)過(guò)除權(quán)處理實(shí)行部門（分公司）比例控制，各部門，各分。

5.績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用有那些方面

原發(fā)布者：君成咨詢

績(jī)效考核結(jié)果的五種應(yīng)用績(jī)效考核作為有效的管理工作，是過(guò)程而不是目的，最終要將結(jié)果予以應(yīng)用，要與人力資源管理決策掛鉤。第一種應(yīng)用，考核是引導(dǎo)員工行為組織目標(biāo)的有效辦法。我們可以理解：考核是一個(gè)指揮棒，有什么樣的考核項(xiàng)目，就會(huì)有什么樣的員工行為。反過(guò)來(lái)講，你要想改變員工的行為，就要改變考核的項(xiàng)目?？己耸且龑?dǎo)員工行為組織目標(biāo)的有效辦法，你要想使員工的行為趨向于組織目標(biāo)，那就要設(shè)計(jì)一套有助于引導(dǎo)員工行為朝向組織目標(biāo)的考核項(xiàng)目。作為一個(gè)企業(yè)的員工和任何一個(gè)管理者，都要時(shí)刻明白兩個(gè)問(wèn)題：第一，組織的目標(biāo)是什么；第二，為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)他應(yīng)該做什么。第二種應(yīng)用，幫助主管建立員工之間的績(jī)效伙伴關(guān)系。傳統(tǒng)的考核是一種單向的，管理者好像高高在上的法官，在指責(zé)和挑剔員工的毛病，而現(xiàn)代績(jī)效考核強(qiáng)調(diào)的是雙向的，也就是強(qiáng)調(diào)主管要和員工之間建立績(jī)效伙伴關(guān)系，所謂績(jī)效伙伴關(guān)系，就是用考核建立一種連帶負(fù)責(zé)關(guān)系。通過(guò)績(jī)效考核要達(dá)到的第二個(gè)目的或者是應(yīng)用，就是要建立主管與員工之間的這種績(jī)效伙伴關(guān)系。員工的績(jī)效直接與主管相關(guān)聯(lián)，主管就會(huì)有助于幫助員工去提高能力，改進(jìn)工作。第三種應(yīng)用，提供員工績(jī)效改善的建議。一個(gè)員工的績(jī)效下降時(shí)，有兩個(gè)方面的原因。一是屬于能力問(wèn)題，這種員工我們把他們叫做不能型，不是他不愿意干，而是他干不了。解決這種問(wèn)題的辦法，可以通過(guò)改善知識(shí)，改善技能和改善員工的經(jīng)驗(yàn)，來(lái)達(dá)到改善能力的目的，從而得到他改善績(jī)效

6.員工績(jī)效考核的方法有哪些

第一類、5種行為導(dǎo)向型主觀考評(píng)方法 方法1、排列法 亦稱排序法、簡(jiǎn)單排列法，是績(jī)效考評(píng)中比較簡(jiǎn)單易行的一種綜合比較方法。

它通常是由上級(jí)主管根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn)，按照優(yōu)劣順序依次進(jìn)行排列。有時(shí)為了提高其精度，也可以將工作內(nèi)容作出適當(dāng)?shù)姆纸?，分?xiàng)按照優(yōu)良的順序排列，再求總平均的次序數(shù)，作為績(jī)效考評(píng)的最后結(jié)果。

優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單易行，花費(fèi)時(shí)間少，能使考評(píng)者在預(yù)定的范圍內(nèi)組織考評(píng)并將下屬進(jìn)行排序，從而減少考評(píng)結(jié)果過(guò)寬或趨中的誤差。在確定范圍內(nèi)可以將排列的考評(píng)結(jié)果，作為薪資獎(jiǎng)金或一般性人事變動(dòng)的依據(jù)。

缺點(diǎn)：由于排序法是相對(duì)對(duì)比的方法，考評(píng)是在員工間進(jìn)行主觀比較，不是用員工工作的表現(xiàn)和結(jié)果與客觀標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，因此具有一定的局限性，不能用于比較不同部門的員工，個(gè)人取得的業(yè)績(jī)相近時(shí)很難進(jìn)行排列，也不能使員工得到關(guān)于自己優(yōu)點(diǎn)或者缺點(diǎn)的反饋。方法2、選擇排列法也稱交替排列法，是簡(jiǎn)單排列法的進(jìn)一步推廣。

選擇排列法利用的是人們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)極端、不容易發(fā)現(xiàn)中間的心理，在所有員工中，挑出最好的員工，然后挑出最差的員工，將他們作為第一名和最后一名，接著在剩下的員工中再選擇出最好的和最差的，分別將其排列在第二名和倒數(shù)第二名，依此類推，最終將所有員工按照優(yōu)劣的先后順序全部排列完畢。選擇排列法是較為有效的一種排列方法，采用本法時(shí)，不僅上級(jí)可以直接完成排序工作，還可將其擴(kuò)展到自我考評(píng)、同級(jí)考評(píng)和下級(jí)考評(píng)等其他考評(píng)的方式之中。

方法3、成對(duì)比較法 亦稱配對(duì)比較法、兩兩比較法等。其基本程序是：首先，根據(jù)考評(píng)要素如工作質(zhì)量，將所有參加考評(píng)的人員逐一比較，按照從最好的到最差的順序?qū)Ρ豢荚u(píng)者進(jìn)行排序；然后再根據(jù)下一下考評(píng)要素進(jìn)行兩兩比較，得出本要素被考評(píng)者的排列次序；依次類推，經(jīng)過(guò)匯總整理，最后求出被考評(píng)者所有考評(píng)要素的平均排序數(shù)值，得到最終考評(píng)的排序結(jié)果。

優(yōu)點(diǎn)：能夠發(fā)現(xiàn)每個(gè)員工在哪些方面比較出色，哪些方面存在明顯的不足和差距，在涉及的人員范圍不大、數(shù)目不多的情況下宜采用方法。缺點(diǎn)：?jiǎn)T工數(shù)目過(guò)多，不但費(fèi)用費(fèi)力，其考評(píng)質(zhì)量也將受到制約和影響。

方法4、強(qiáng)制分布法亦稱強(qiáng)迫分配法、硬性分布法。假設(shè)員工的工作行為和工作績(jī)效整體呈正態(tài)分布，那么按照狀態(tài)分布的規(guī)律，員工的工作行為和工作績(jī)效好、中、差的分布存在一定的比例關(guān)系，在中間的員工應(yīng)該最多，好的、差的是少數(shù)。

強(qiáng)制分布法就是按照一定的百分比，將被考評(píng)的員工強(qiáng)制分配到各個(gè)類別中。類別一般分為五類，從最優(yōu)到最差的具體百分比可根據(jù)需要確定，既可以是10%、20%、40%、20%、10%，也可以是5%、20%、50%、20%、5%等等。

優(yōu)點(diǎn)：可以避免考評(píng)者過(guò)分嚴(yán)厲或過(guò)分寬容的情況發(fā)生，克服平均主義。缺點(diǎn)：如果員工能力分布呈偏態(tài)，該方法就不適合了。

強(qiáng)制分布只能把員工分為有限的幾種類型，難以具體比較員工差別是，也不能在診斷工作問(wèn)題時(shí)提供準(zhǔn)確可靠的信息。 方法5、結(jié)構(gòu)式敘述法 它是采用一種預(yù)先設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)性的表格，由考評(píng)者按照各個(gè)項(xiàng)目的要求，以文字對(duì)員工的行為作出描述的考評(píng)方法。

采用本方法，考評(píng)者能描述出下屬員工的特點(diǎn)、長(zhǎng)處和不足，并根據(jù)自己的觀察分析和判斷，對(duì)其提出建設(shè)性的改進(jìn)意見和建議。優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)便易行，特別是要有被考評(píng)者的參與，使正確性有所提高。

缺點(diǎn)：受考評(píng)者的文字水平、實(shí)際參與考評(píng)的時(shí)間和精力的限制，使其可靠性和準(zhǔn)確性大打折扣。從考評(píng)的性質(zhì)和特點(diǎn)上看，行為導(dǎo)向型的主觀評(píng)價(jià)方法是將所有員工的個(gè)體工作績(jī)效，通過(guò)一個(gè)的標(biāo)準(zhǔn)即整體績(jī)效來(lái)進(jìn)行了衡量，整體績(jī)效作為一個(gè)全面的績(jī)效考量指標(biāo)，它是單一的缺乏量化的沒(méi)有客觀依據(jù)的一種考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，因而使考評(píng)結(jié)果受到考評(píng)者主觀因素的制約和影響。

第二類、5種行為導(dǎo)向型客觀考評(píng)方法方法6、關(guān)鍵事件法也稱重要事件法，在某些工作領(lǐng)域內(nèi)，員工在完成工作任務(wù)過(guò)程中，有效的工作行為導(dǎo)致了成功，無(wú)效的工作行為導(dǎo)致失敗。關(guān)鍵事件法的設(shè)計(jì)者將這些有效或無(wú)效的工作行為稱之為“關(guān)鍵事件”，考評(píng)者要記錄和觀察這些關(guān)鍵事件，因?yàn)樗鼈兺ǔＣ枋隽藛T工的行為以及工作行為發(fā)生的具體背景條件。

這樣，在評(píng)定一個(gè)員工的工作行為時(shí)就可以利用關(guān)鍵事件作為考評(píng)的指標(biāo)和衡量的尺度。關(guān)鍵事件法對(duì)事不對(duì)人，以事實(shí)為依據(jù)，考評(píng)者不僅要注重對(duì)行為本身的評(píng)價(jià)，還要考慮行為的情境，可以用來(lái)向員工提供明確的信息，使他們知道自己的的在哪些方面做得比較好，而又能在哪些方面做得不好。

重要事件法考評(píng)的內(nèi)容是下屬特定的行為，而不是他的品質(zhì)和個(gè)性特征，如忠誠(chéng)性、親和力、果斷性和依賴性等。由于這種方法強(qiáng)調(diào)的是：選擇具有代表最好或最差的行為表現(xiàn)的典型和關(guān)鍵性活動(dòng)事例，作為考評(píng)的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)。

因此，一旦考核評(píng)價(jià)的關(guān)鍵事件選定了，其個(gè)具體方法也就確定了。優(yōu)點(diǎn)：具有較大時(shí)間跨度，因此可與年度、季度計(jì)劃的制定與貫徹實(shí)施密切地結(jié)合在一起。

本方法可以有效彌補(bǔ)其他方法的不足，為其他考評(píng)方法提供依據(jù)和參考，其主要有：為考評(píng)者提供了客觀的事實(shí)依據(jù)；考評(píng)的內(nèi)容。

7.常用的績(jī)效考核方法有哪些

轉(zhuǎn)載以下資料供參考

常用的績(jī)效考核方法

一、簡(jiǎn)單排序法

（一）簡(jiǎn)單排序法的含義 簡(jiǎn)單排序法也稱序列法或序列評(píng)定法，即對(duì)一批考核對(duì)象按照一定標(biāo)準(zhǔn)排出“1 2 3 4 ……”的順序。 該方法的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。

（二）簡(jiǎn)單排序法的操作 首先，擬定考核的項(xiàng)目。 第二步，就每項(xiàng)內(nèi)容對(duì)被考核人進(jìn)行評(píng)定，并排出序列。 第三步，把每個(gè)人各自考核項(xiàng)目的序數(shù)相加，得出各自的排序總分?jǐn)?shù)與名次。

二、強(qiáng)制分配法

（一）強(qiáng)制分配法的含義 強(qiáng)制分配法，是按預(yù)先規(guī)定的比例將被評(píng)價(jià)者分配到各個(gè)績(jī)效類別上的方法。這種方法根據(jù)統(tǒng)計(jì)學(xué)正態(tài)分布原理進(jìn)行，其特點(diǎn)是兩邊的最高分、最低分者很少，處于中間者居多。

（二）強(qiáng)制分配法的適用性

三、要素評(píng)定法

（一）要素評(píng)定法的含義 要素評(píng)定法也稱功能測(cè)評(píng)法或測(cè)評(píng)量表法，是把定性考核和定量考核結(jié)合起來(lái)的方法。 該方法的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)。

（二）要素評(píng)定法的操作

(1)確定考核項(xiàng)目。

(2)將指標(biāo)按優(yōu)劣程度劃分等級(jí)。

(3)對(duì)考核人員進(jìn)行培訓(xùn)。

(4)進(jìn)行考核打分。

(5)對(duì)所取得的資料分析、調(diào)整和匯總。

四、工作記錄法

工作記錄法一般用于對(duì)生產(chǎn)工人操作性工作的考核。 該方法的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。

五、目標(biāo)管理法

（一）對(duì)于目標(biāo)管理的認(rèn)識(shí)

1.目標(biāo)管理的含義 目標(biāo)管理法（MBO）是一種綜合性的績(jī)效管理方法。目標(biāo)管理法由美國(guó)著名管理學(xué)大師彼得·德魯克提出。 目標(biāo)管理是一種領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的雙向互動(dòng)過(guò)程。彼得德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，恰恰相反，是有了目標(biāo)才能確定具體工作。當(dāng)組織最高層確定了組織目標(biāo)后，必須對(duì)其進(jìn)行有效合理的分解，轉(zhuǎn)變?yōu)楦鞑块T以及每位員工的分目標(biāo)，管理則根據(jù)分目標(biāo)完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)、獎(jiǎng)懲。

2.目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn) 目標(biāo)管理法的優(yōu)點(diǎn)較多，也有一定的局限性。

（二）目標(biāo)的量化標(biāo)準(zhǔn) 目標(biāo)管理要符合“SMART”的原則，其具體含義。

（三）目標(biāo)管理法的實(shí)施步驟 1.確定工作職責(zé)范圍 2.確定具體的目標(biāo)值 3.審閱確定目標(biāo) 4.實(shí)施目標(biāo) 5.小結(jié)

6.考核及后續(xù)措施

六、360度考核法

（一）360度考核法的含義 360度考核法是多角度進(jìn)行的比較全面的績(jī)效考核方法，也稱全方位考核法或全面評(píng)價(jià)法。

（二）360度考核法的實(shí)施方法 首先，聽取意見，填寫調(diào)查表。 然后，對(duì)被考核者的各方面做出評(píng)價(jià)。 在分析討論考核結(jié)果的基礎(chǔ)上雙方討論，定出下年度的績(jī)效目標(biāo)。

（三）360度考核法的優(yōu)缺點(diǎn)

360度考核法的優(yōu)點(diǎn)

⑴打破了由上級(jí)考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應(yīng)”、“居中趨勢(shì)”、“偏緊或偏松”、“個(gè)人偏見”和“考核盲點(diǎn)”等現(xiàn)象。⑵一個(gè)員工想要影響多個(gè)人是困難的，管理層獲得的信息更準(zhǔn)確。⑶可以反映出不同考核者對(duì)于同一被考核者不同的看法。⑷防止被考核者急功近利的行為（如僅僅致力于與薪金密切相關(guān)的業(yè)績(jī)指標(biāo)）。⑸較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。360度考核法實(shí)際上是員工參與管理的方式，在一定程度上增加他們的自主性和對(duì)工作的控制，員工的積極性會(huì)更高，對(duì)組織會(huì)更忠誠(chéng)，提高了員工的工作滿意度。

360度的不足

⑴考核成本高。當(dāng)一個(gè)人要對(duì)多個(gè)同伴進(jìn)行考核時(shí)，時(shí)間耗費(fèi)多，由多人來(lái)共同考核所導(dǎo)致的成本上升可能會(huì)超過(guò)考核所帶來(lái)的價(jià)值。⑵成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評(píng)與建議，將工作上的問(wèn)題上升為個(gè)人情緒，利用考核機(jī)會(huì)“公報(bào)私仇”。⑶考核培訓(xùn)工作難度大。組織要對(duì)所有的員工進(jìn)行考核制度的培訓(xùn)，因?yàn)樗械膯T工既是考核者又是被考核者。

8.10常用的績(jī)效考核方法有哪些

正確選擇績(jī)效考核方法的參考維度主要是以下幾個(gè)方面：

1、企業(yè)規(guī)模，企業(yè)規(guī)模的不同，管理的力度不同都會(huì)影響績(jī)效考核方法的選擇。

2、所屬行業(yè)，高新科技類企業(yè)的績(jī)效考核和傳統(tǒng)行業(yè)的考核方式會(huì)有明顯不同。

3、工作性質(zhì)，有的員工的工作內(nèi)容是能夠直接量化的，但又的工作是沒(méi)有也不能直接量化的。

4、員工崗位，對(duì)于企業(yè)的管理崗位和普通崗位，因?yàn)橹笜?biāo)的不同，責(zé)任的不同都會(huì)有不同的考核辦法。

拓展閱讀：

常見的績(jī)效考核方法有以下幾種：

1、KPI(Key Performance Indicator)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法。這種績(jī)效考核方法是最常見的，適用于能夠有直接的效果和量化標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)或者崗位。

2、OKR(Objectives and Key Results)目標(biāo)與關(guān)鍵成果法。這種績(jī)效考核方法比較試用與中小團(tuán)隊(duì)或者管理屬性不會(huì)特別強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，一般的不會(huì)有很明確的直接量化的指標(biāo)，或者工作的效果不能夠及時(shí)的展示的崗位。