項目管理經(jīng)典故事(項目范圍管理案例)

1.項目范圍管理案例

第2章 項目范圍管理案例 項目的范圍管理影響到信息系統(tǒng)項目的成功。

在實踐中， 需求蔓延”是信息系統(tǒng)失敗最常見的 原因之一，信息系統(tǒng)項目往往在項目啟動、計劃、執(zhí)行、甚至收尾時不斷加入新功能，無論是客戶 的要求還是項目實現(xiàn)人員對新技術(shù)的試驗，都可能導致信息系統(tǒng)項目范圍的失控，從而使得信息系 統(tǒng)項目無論在時間、資源和質(zhì)量上都受到嚴重影響。 2.1 案例一：范圍定義 閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項目管理過程中范圍管理方面問題的敘述，回答問題1至問題3。

2.1.1 案例場景 希賽信息技術(shù)有限公司（CSAI 原本是一家專注于企業(yè)信息化的公司，在電子政務如火如荼的時候，開始進軍電子政務行業(yè)。在電子政務的市場中，接到的第一個項目是開發(fā)一套工商審批系統(tǒng)。

由于電子政務保密要求，該系統(tǒng)涉及到兩個互不聯(lián)通的子網(wǎng)：政務內(nèi)網(wǎng)和政務外網(wǎng)。政務內(nèi)網(wǎng)中儲存著全部信息，其中包括部分機密信息；政務外網(wǎng)可以對公眾開放，開放的信息必須得到授權(quán)。

系統(tǒng)要求在這兩個子網(wǎng)中的合法用戶都可以訪問到被授權(quán)的信息，訪問的信息必須是一致可靠，政務內(nèi)網(wǎng)的信息可以發(fā)布到政務外網(wǎng)，政務外網(wǎng)的信息在經(jīng)過審批后可以進入政務內(nèi)網(wǎng)系統(tǒng)。 張工是該項目的項目經(jīng)理，在捕獲到這個需求后認為電子政務建設與企業(yè)信息化有很大的不同，有其自身的特殊性，若照搬企業(yè)信息化原有的經(jīng)驗和方案必定會遭到慘敗。

因此采用了嚴格瀑布模型，并專門招聘了熟悉網(wǎng)絡互通互聯(lián)的技術(shù)人員設計了解決方案，在經(jīng)過嚴格評審后實施。在項目交付時，雖然系統(tǒng)完全滿足了保密性的要求，但用戶對系統(tǒng)用戶界面提出了較大的異議，認為不符合政務信息系統(tǒng)的風格，操作也不夠便捷，要求徹底更換。

由于最初設計的缺陷，系統(tǒng)表現(xiàn)層和邏輯層緊密耦合，導致 70%的代碼重寫，而第二版的用戶界面仍不能滿足最終用戶的要求，最終又重寫的部分代碼才通過驗收。由于系統(tǒng)的反復變更，項目組成員產(chǎn)生了強烈的挫折感，士氣低落，項目工期也超出原計劃的 100%。

【問題1】請不超過 300 字，對張工的行為進行點評？ 【問題2】請從項目范圍管理的角度找出該項目實施過程中的主要管理問題？不超過200字回答。 【問題3】請結(jié)合你本人實際項目經(jīng)驗，指出應如何避免類似問題？不超過200字回答。

2.1.2 案例分析 這是一個失敗的項目，張工在項目管理中既有閃光點，也有失敗的地方。但項目管理中的任何差錯都會影響項目的結(jié)果，而范圍管理的失誤對項目的影響更為明顯。

模糊的項目范圍定義、錯誤的工作分解、缺失的范圍確認和無力的范圍控制都將嚴重影響項目的結(jié)果。 張工對項目范圍有一定的把握。

在范圍定義中，張工發(fā)現(xiàn)了不同行業(yè)間具有不同的特點，電子政務行業(yè)對系統(tǒng)運行環(huán)境有著特殊的要求。根據(jù)國家對電子政務的要求，政務內(nèi)網(wǎng)與政務外網(wǎng)是該行業(yè)一致的標準，這與企業(yè)信息化是完全不同的。

張工捕獲到該需求，并對這個需求進行了清晰的定義，根據(jù)瀑布模型的要求，對設計和實現(xiàn)都進行了嚴格的控制，因此在系統(tǒng)交付時完全滿足了用戶對保密性的要求。在這一點上，張工是成功的。

如果在范圍定義時忽略了行業(yè)標準，項目肯定會招致更大的失敗。 但用戶界面的風格和操作的便捷性也屬于系統(tǒng)范圍的一部分。

與系統(tǒng)運行環(huán)境一樣，我們通常稱這類需求為隱性需求。這類需求往往不是由用戶直接提出，而且受行業(yè)特點決定的范圍所約束。

對于電子政務來說，系統(tǒng)保持一致的風格非常重要。作為政府對公眾開放的窗口而言，并不需要很強的個性化，但一致的界面風格可以體現(xiàn)出政務的嚴肅性。

考慮到全體民眾層次差異較大，大多數(shù)訪問系統(tǒng)的用戶一般都沒有接受過系統(tǒng)使用的培訓，操作的便捷性也是政務系統(tǒng)必須實現(xiàn)的功能之一。很明顯，對于這些系統(tǒng)的隱性需求張工沒有充分考慮，從而導致一而再，再而三的變更。

對于軟件項目，所有的需求都必須經(jīng)過清晰的定義，這些需求都是項目范圍的一部分。張工僅僅注意了其中的一部分，而忽略了用戶界面，最終導致項目的失敗。

對于電子政務信息系統(tǒng)，尤其是面向公眾開放的信息系統(tǒng)，范圍定義更加困難。這些系統(tǒng)的最終用戶幾乎不會參加需求開發(fā)的工作，他們的需求都是間接的，通過政府部門的負責人傳遞到項目組。

但最終用戶的意見對項目的結(jié)果會有巨大的影響，這是就對范圍管理提出了更高的要求。 除了在范圍定義方面的問題外，張工在范圍確認和范圍控制方面也存在不小的失誤。

當系統(tǒng)第一次更改時，就應該意識到系統(tǒng)界面風格和操作便捷性的重要性。這時應該清晰地定義系統(tǒng)的界面風格和操作風格，并設法進行確認。

如果采取了恰當?shù)拇胧?，第二次的變更是完全可以避免的?在剛剛進入一個陌生領(lǐng)域的時候，其中充滿了各種各樣的風險。

隱性的行規(guī)和行業(yè)特點都是項目范圍的風險。面對這些風險，即使再細致的調(diào)研也無法完全避免，也不能完整定義系統(tǒng)的范圍。

因此可以考慮采取原型法等方式來提前暴露風險，減少風險帶來的損失。因此在案例中，張工也沒有進行充分的風險管理，采用嚴格的瀑布模型增加了風險發(fā)生后帶來的損失。

對于這個案例，缺乏良好的設計也是很明顯的缺陷。用戶界。

2.有沒有好的項目管理經(jīng)典案例

上海地鐵盾構(gòu)設備工程有限公司主要從事盾構(gòu)隧道施工管理和盾構(gòu)機相關(guān)設備的技術(shù)開發(fā)、安裝、調(diào)試、維修、技術(shù)咨詢、培訓以及與盾構(gòu)施工相關(guān)的地基加固、地下結(jié)構(gòu)防水、防腐蝕和工程測量的專業(yè)公司。

公司下設辦公室、設備工程部、計劃經(jīng)營部及財務部四個職能部室和三個現(xiàn)場項目經(jīng)理部。 擁有一批從事盾構(gòu)施工各專業(yè)的高中級專業(yè)技術(shù)人員，工程技術(shù)人員占職工總?cè)藬?shù)88%，體現(xiàn)了技術(shù)和管理密集型公司的特點。

公司曾先后參與了上海地鐵一號線、地鐵二號線工程區(qū)間隧道建設，是該項目的責任單位。目前，公司擁有19臺盾構(gòu)，均是通過國際招投標方式引進的具有國際先進水平的土壓平衡盾構(gòu)，使公司成為目前國內(nèi)擁有盾構(gòu)數(shù)量最大的專業(yè)公司，為公司參與市場競爭，迎接市場挑戰(zhàn)奠定了雄厚的物質(zhì)基礎。

更為參與共和新路高架工程、明珠線二期工程乃至新一輪軌道交通建設作好了物質(zhì)準備。 公司以“以人為本、管理為魂、楔而不舍、務實奮進”為企業(yè)精神，以科學技術(shù)為第一生產(chǎn)力，曾多次獲得建設部及市、局科技進步獎，并連續(xù)四年被評為“上海市優(yōu)秀公司”。

公司還通過了ISO9001質(zhì)量體系認證，使公司具有一套健全的質(zhì)量管理體系，為確保工程質(zhì)量提供了保證。公司設備工程部在2000年度和2001年度先后獲得“上海市文明班組”、市建設工會“學習型班組”和“上海市紅旗班組”的光榮稱號。

案例簡介 一、項目成果展示 1、通過上海地鐵盾構(gòu)公司網(wǎng)站進入“協(xié)同保障系統(tǒng)” 2、輸入賬號和密碼后，進入“系統(tǒng)” 3、通過“中央控制臺”，上海市的整個盾構(gòu)施工全貌盡收眼底！ 4、監(jiān)控全市每天的掘進“進度”，實時掘進數(shù)據(jù)精確到“每天” 5、點擊可查看詳細的“進度”狀況 6、查看每一條線的實時進度狀況！ 7、查看每一臺盾構(gòu)的實時狀況！ 8、查看每一個施工單位的實施進度情況！ 9、監(jiān)控每一臺盾構(gòu)的實時運轉(zhuǎn)的數(shù)據(jù)情況，系統(tǒng)每5分種掃描一次！ 10、施工過程項目管理，每一個施工區(qū)間的進度狀況一目了然！ 11、管理精確到“每人/每天“，施工現(xiàn)場的”日報表“、”施工日記“和”故障信息”天天都知道！ 12、一張”日報表“，當天的施工信息，動態(tài)的呈現(xiàn)在你的眼前！ 13、一張”導航圖”，“施工單位進度”、“線路進度”，“進度排行榜”，“進度趨勢”、“停機趨勢”，各種管理手段應有盡有！ 14、跌宕起伏的“推進曲線”，反映了什么？是管理水平還是技術(shù)質(zhì)量？耐人尋味？ 15、“眾人拾柴火焰高”！眾多配套單位的協(xié)助，保證了施工的順利進行！ 16、追求進度可別忘了”安全“！關(guān)鍵節(jié)點上的安全檢查是另一個工作重點！ 17、”火車跑得快，可不全是車頭的功勞“，盾構(gòu)配件的庫存管理也是很重要的！ 18、這是一臺盾構(gòu)的”身份證“，詳細的盾構(gòu)”臺帳卡片“將盾構(gòu)的”身世“弄得一清二楚！ 這是一部分，如果需要完整的行業(yè)解決方案，請看 。

3.公司年度優(yōu)秀項目經(jīng)理先進事跡

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內(nèi)容來自用戶：張小林

公司年度優(yōu)秀項目經(jīng)理先進事跡

他敦厚老實、不善言辭、不露圭角，他樸實外表下蘊含的卻是巨大的能量。他，就是南寧分公司珺璽小區(qū)三期工程項目（以下簡稱“珺璽項目”）經(jīng)理，高級工程師張**。由他擔任項目經(jīng)理的珺璽項目，于20xx年7月成功承辦了集團第三季度安全生產(chǎn)會，并舉行現(xiàn)場觀摩會，項目摘取多個區(qū)級、市級獎項，項目及張**本人亦斬獲集團公司、公司、分公司多項榮譽稱號。

嚴格管控

工作顯成效

張**作為項目經(jīng)理，他以一絲不茍的態(tài)度狠抓項目安全、生產(chǎn)、質(zhì)量、進度各項工作。

他要求項目嚴格按照集團安全文明標準進行管理，注重抓細節(jié)，利用現(xiàn)代新技術(shù)，采取有效的措施，做到綠色施工。他嚴抓安全制度的落實工作，嚴格貫徹日檢、周檢制度，對發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量安全隱患定人、定措施、定時限及時整改到位。他嚴抓質(zhì)量管控，要求項目管理人員每個環(huán)節(jié)都要按照標準嚴格把控。他制定進度計劃，組織召開項目進度協(xié)調(diào)會，及時掌握項目進度情況，認真協(xié)調(diào)解決存在問題。為做好成本管控，他嚴格要求項目節(jié)約使用材料，并通過縮短工期，及時做好簽證工作等多措并舉來進行成本管控。項目每周組織項目管理人員集中學習，以增加項目管理人員知識儲備。他要求大家把施工過程中發(fā)現(xiàn)的問題上傳到項目微信群，并及時交流討論，尋找最好的解決問題的方案。 他與他帶領(lǐng)的項目團隊，咬緊牙關(guān)堅持與困難作戰(zhàn)，與

4.成功的項目管理的作品賞析

循序漸進，讓項目管理新手迅速入手；深入淺出，讓項目經(jīng)理系統(tǒng)掌握項目管理的概念和方法；綜合案例，讓項目管理理論不再枯燥乏味。本書主要面向的讀者對象是初步涉足項目管理的專業(yè)人員。它簡明、易懂，為引領(lǐng)您快速入門項目管理提供了一條通途。當然，對于有經(jīng)驗的項目經(jīng)理而言，本書無疑也可以作為您快速參考的工作手冊。

5.@項目部優(yōu)秀團隊事跡

去百度文庫，查看完整內(nèi)容>內(nèi)容來自用戶：rns2627項目部優(yōu)秀團隊事跡—xxxxxx項目部自本項目部組建一年多來，經(jīng)前海自貿(mào)新城辦領(lǐng)導大力扶持、自貿(mào)新城辦第三方巡查機構(gòu)多方指導、集團公司各級領(lǐng)導的正確領(lǐng)導，及項目部成員精誠團結(jié)、勤苦務實、奮勇爭先，實現(xiàn)了安全生產(chǎn)、文明施工、質(zhì)量合格、工期合理、廉潔高效的既定目標，取得了良好的效益。

現(xiàn)將主要團隊業(yè)績和所做貢獻總結(jié)如下：一、組織制度健全，管理措施得力 項目部完全按照業(yè)主和公司的要求高標準建設。項目部下設工程部、安質(zhì)部、合約部、技術(shù)部、機電部等部門，管理及技術(shù)人員共計十九人，平均年齡不超過50歲，其中長期工作在工程一線、具有豐富現(xiàn)場經(jīng)驗的成員占據(jù)80%。

項目部以標準化管理為載體，結(jié)合民主管理原則，將職能分區(qū)規(guī)劃合理、生產(chǎn)事務公開有序。項目部為提高員工素質(zhì)與技能，定期組織培訓學習、安全演練、及內(nèi)部交流會等，各項活動均有記錄及圖片資料，建立了完善的項目部檔案。

項目部實行季度考核、年考核制度，考核項目細化全面，可操作性強，有效地激勵了員工工作干勁，收到了更低失誤，更高效率的顯著成效。 項目部現(xiàn)場管理模式嚴格，注重各部門的溝通與協(xié)作，實行責任到人、技術(shù)施工一體化。

定期組織各班組召開協(xié)調(diào)交底會，每周進行安全生產(chǎn)例會等，提出問題、解決問題，將各個專業(yè)、各項工序的具體工藝逐步落實。項目部工作環(huán)境整潔、有序，生活設施齊全，儀器設備優(yōu)良。

項目部自覺履行良好的“窗口服務”：掛牌上崗、舉止文明，。

6.生活中用項目管理思路的例子多嗎

多

比如旅行、相親、搬家等

人物：5個家庭，7女，6男，外加5個一歲半的小朋友

本人是IPMP 持證學員，天天爸爸和程程爸爸是PMP持證人員，其他人都是沒有接觸過項目管理的人

比較方式：學習過PM知識的（P組） VS. 沒有聽過PM知識的 （NP組）

目的：通過兩組不同的行為方式與結(jié)果，看看項目管理到底為一次游玩帶來了什么。

故事的開頭，一般都是從進大門那一刻開始，這個故事不然，它是從通知去游玩那一刻開始了，提前一周，活動發(fā)起人天天媽媽通知游玩日期，早上海洋世界大門口集合時間9:00，游玩后可自行離開，需要電話通知天天媽媽與我。

NP組：聽到通知的一刻非常高興，開始討論極地海洋世界有什么玩的，討論那天要怎么去等。

P組：一樣非常高興，在中間提到過：吃飯如何解決？上網(wǎng)查找攻略，9點能不能按時到達等問題。

在臨行前一天，游玩團隊最后達成的意見為：

7.求5篇現(xiàn)場施工的小故事內(nèi)容不限

開始冬施已經(jīng)幾天，其他幾家總包的冬施材料都已進場，我們項目的才到，看到一捆捆保溫板，容重還不錯，拿打火機點了一下，還真是自熄，看來材料的沒蒙我，不過進來的煤就差了好多，全是渣，令我氣憤之極，難道讓我現(xiàn)場活煤球來燒嗎。今天晚上的頂板看來能用上了，希望明天早上能上去放線。

最近幾天混凝土老是不正常，剛剛開始添加外加劑是一個原因，天氣寒冷是一個原因，上樓去看了一段墻體，把施工隊的管理人員叫上去訓了個遍，粘模粘的我都快流淚了，恨不得讓工人把這段墻全拆了，但我知道這是不可能的。工程中妥協(xié)的事情太多了，只有把以后的質(zhì)量控制住了就好了。

今天上午塔吊壞了半天，模板沒法吊，布料桿沒法動，整個作業(yè)面全停了下來，施工隊長在我面前蹦了半天，我只有盡力的去協(xié)調(diào)人員來修塔，一點折都沒有，工程進度，是方方面面原因影響的，機械，是一方面。

向甲方上報的安全防護方案今天還是沒有審批，我無語中，從過年一直到現(xiàn)在，修改n便，費用一減再減，方案一減再減，改的我有點心灰意冷了，只要一涉及費用，沒有一個是順利批下來的，一直強調(diào)安全第一，但哪個單位不考慮費用做到全力投入了，我沒見到過，也感到很憤慨，突然想起了杭州地鐵塌陷事故，原因就是不重視安全隱患，層層分包。但那一個工程不是這樣的，感覺建筑業(yè)現(xiàn)在處在一個畸形狀態(tài)，很多國家禁止的東西都變成了淺規(guī)則，這些淺規(guī)則造成大量的隱患，安全上的：忽視安全工作，口號喊的響，實際做的不多，大部分時間用在扯皮上，這個防護到底按照合同應該誰做，費用多少，值不值得做。質(zhì)量上：班組素質(zhì)不一，一道工序影響下一道工序，層層分包管理難度加大，罰款到最后也成了一句空話。進度上：

趕進度的淺規(guī)則是在忽視安全和質(zhì)量下進行的，趕工沒好活是工地的真實寫照。