跨國公司合資(企業(yè)跨境并購后的整合要注意哪些問題?)
1.企業(yè)跨境并購后的整合要注意哪些問題?
并購后的整合是指企業(yè)并購之后進行的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、人力資源、財務(wù)、經(jīng)營管理和企業(yè)文化等企業(yè)要素的整體系統(tǒng) 性調(diào)整，以最大限度地在并購的基礎(chǔ)上實現(xiàn)各種資源的科學合 理配置，謀求公司價值創(chuàng)造和業(yè)績增長。
在并購整合的初期，被并購方對并購方的信任是至關(guān)重要的，只有在雙方互相信任的基礎(chǔ)上，各項整合行為才能取得預 期的效果，否則只能適得其反。 由于各國文化的不同，企業(yè)并 購之后的整合過程中，文化的整合是至關(guān)重要的，尤其是在面 對比自己實力強的企業(yè)時，不能操之過急，要有一個慢慢適應 的過程，在逐步磨合之后再進行各方面的調(diào)整。
同時，在海外 并購過程中，我國企業(yè)往往過于輕視國外工會的力量，造成了 巨大損失。 為了做好跨境并購后的整合，要注意以下幾個 問題：（1） 建立信任是雙方進行合作的首要條件企業(yè)在準備并購之初，應該對被收購方進行人力資源的調(diào) 查，了解企業(yè)的文化、員工的思想，為未來的整合工作提供決 策依據(jù)。
（2） 加強企業(yè)并購后的文化整合能力收購方與被收購方往往有著不同的文化背景，長期以來形 成的價值觀念、管理制度、經(jīng)營方式各不相同，要將他們?nèi)诤?起來是一項艱巨而復雜的任務(wù)。 收購方要研究被收購方的歷 史，吸收先進企業(yè)文化，協(xié)商建立一種新的適應企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 的共同企業(yè)文化。
（3） 我國企業(yè)技術(shù)、核心競爭力的提高我國企業(yè)要考慮如何借助并購，改造和提升自我，創(chuàng)造屬 于自己的核心技術(shù)，提高核心競爭力，盡快縮小與對方的差 距。 只有這樣才能加大并購成功的籌碼，達到并購的真正 目的。
2.跨國公司投資面臨的主要風險是什么?如何規(guī)避這些風險?
總體來說是兩方面： 1、貨物風險：作為貿(mào)易公司，他不是商品的制造者，因此為向買家銷售（交付）商品，他需要承擔諸如產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期、運輸?shù)鹊蓉浳镲L險。
要規(guī)避貨物風險，主要從上下家資信、供貨方能力、合同條款、運輸公司選擇、保險等方面。 2、資金風險：即擔心給了制造商錢，制造商不給貨，又擔心給了買家貨，買家不給錢。
泛泛的說，規(guī)避資金風險也是從上下家資信、合同條款、物流和資金流的合理控制等方面。 不過上面這些都是空空的概論，實際操作時要具體問題具體分析，要根據(jù)實際情況有不同的側(cè)重。
3.中國企業(yè)在國外合資時遇到過什么困難和問題?
中國企業(yè)在國外合資時遇到的問題和困難：中國的合資企業(yè)都面臨著制度沖突、文化沖突。
制度沖突實際上就是兩種機制，來自國外的市場機制和國有企業(yè)原有的計劃經(jīng)濟機制。另外一個就是文化沖突，國內(nèi)有一種民族化的情緒，認為跨國公司到中國來是占領(lǐng)市場，是把我們的錢賺走，而且企圖控制這個企業(yè)。
在知識產(chǎn)權(quán)保護方面雙方也有不同的看法，中方總是認為外方不肯拿技術(shù)過來，外方認為我的技術(shù)、知識產(chǎn)權(quán)現(xiàn)在還不能得到很好的保護。所以，這樣就產(chǎn)生了很大的問題，在中國好像認為這么合資下去，中國的汽車工業(yè)就沒有自己的了，外方也認為，再進一步的發(fā)展也非常困難，于是提出能不能獨資、能不能控股這樣的要求。
在中國方面也有一些誤解，比如說和外方商談一件事情，外方不同意，它認為外方想控制這個企業(yè)，自己沒有話語權(quán)了，有人打一個比方，兩口子商量買一種東西，女方不同意，男方也就不買了。但是我說這個比方是不合適的，為什么呢？在中國的家庭里，女方說得算的，是絕對控股的，在合資企業(yè)里面，雙方都有平等發(fā)言的權(quán)利，你的意見別人不同意，并不等于誰要絕對控制這個企業(yè)，所以我覺得這一點上應該溝通，從文化上交流。
我覺得有些企業(yè)做得比較好，我知道有的合資企業(yè)他們差不多要吵架，最后吵到現(xiàn)在，可能都快過不下去了，已經(jīng)有過過不下去的了。應該說有的企業(yè)之間合作得很好，有一個企業(yè)中方的高層和外方的高層每個月至少約著打一次高爾夫，外方的高層教會中方的高層，這是一個很好的象征。
另外有的合資企業(yè)提出來，外方母體和中方母體之外創(chuàng)造合資企業(yè)的文化，這也是一個很好的思路。外方企業(yè)到中國來，中國有一句話叫：入鄉(xiāng)隨鄉(xiāng)、入俗隨俗，強龍不壓地頭蛇，所以你總要和當?shù)氐娜撕献鳎傄私夂瓦m應情況，文化上的溝通也是非常重要的。
1，我國中外合資企業(yè)的特點 中外合資企業(yè)是我國80年代開始大力發(fā)展國民經(jīng)濟，實行改革開放政策，在特定的經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境中，特定的經(jīng)濟發(fā)展時期所發(fā)展和產(chǎn)生的一批企業(yè)。根據(jù)《中華人民共和國中外合資經(jīng)營企業(yè)法》的定義，中外合資企業(yè)亦稱股權(quán)式合營企業(yè)，由外國公司、企業(yè)和其他經(jīng)濟組織或者個人同中國的公司、企業(yè)或者經(jīng)濟組織，依照中國的法律和行政法規(guī)，經(jīng)中國政府批準，在中國境內(nèi)的，由雙方共同投資、共同經(jīng)營，按照各自的出資比例共擔風險、共負盈虧的企業(yè)。
從企業(yè)性質(zhì)來講，中外合資企業(yè)屬于有限責任公司。除了具備所有法人制企業(yè)的特點之外，中外合資企業(yè)由于其投資合作雙方的特殊性，合資公司還具有以下特點： 第一，中外雙方投資者共同出資，共同經(jīng)營，共擔風險，共負盈虧，以出資額為限承擔有限責任；第二，_般來說，外方合資經(jīng)營者出資比例不應低于25%，否則不能享受中國政府關(guān)于合資企業(yè)優(yōu)惠政策的待遇；第三，董事會是合資企業(yè)最高權(quán)利機構(gòu)。
截止到2002年底，我國共批準外商投資企業(yè)42.42萬個，合同外商投資總額8280.60億美元，實際投人外資4479.66億美元，成為世界利用外商直接投資最多的國家.外商投資企業(yè)已經(jīng)成為中國經(jīng)濟具有巨大影響力的一類主體。隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展，世界﹁體化的趨勢，外資的國民化待遇、合資企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)分散，此類企業(yè)最終將成為普通法人主體的公司。
但是，從中國經(jīng)濟發(fā)展的特點看，在今后較長的一段時間中，此類企業(yè)還將發(fā)揮著巨大的作用，成為影響中國國民經(jīng)濟的重要經(jīng)濟力量。 2，我國中外合資企業(yè)公司治理中遇到的問題 雖然《中外合資經(jīng)營企業(yè)法》明確規(guī)定了中外合資企業(yè)的董事會職權(quán)，經(jīng)營管理層的職權(quán)，但是“公司治理是對公司中各種活動的總體控制，它涉及到公司長期目標和計劃的確定，實現(xiàn)目標和計劃所需的正確管理結(jié)構(gòu)（組織、體制、人員）。
同時要確保各種結(jié)構(gòu)功能，包括保持公司名譽、聲望以及對各種相關(guān)團體負起應有的責任?！?一方面，由于中外合資企業(yè)是特定時期內(nèi)的經(jīng)濟主體，決定著這類企業(yè)在發(fā)展過程中公司治理遇到的普遍問題；另一方面，由于雙方母體投資公司文化差異，導致了管理方法和目標的差異，使得部分合資企業(yè)在合資后沒有達到預期的目標。
中國目前的合資企業(yè)公司治理中出現(xiàn)的問題集中表現(xiàn)在以下幾點。 2.1雙方發(fā)展戰(zhàn)略差異使得合資企業(yè)發(fā)展目標缺乏延續(xù)穩(wěn)定 中外合資企業(yè)在特殊的歷史條件下誕生，因此投資者雙方存在著不同的戰(zhàn)略目標。
從外方投資者看，在中國設(shè)立中外合資企業(yè)是進人中國市場的第一步，是跨國企業(yè)全球生產(chǎn)經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的重要組成部分。所以。
對于外方母公司來說，市場戰(zhàn)略、經(jīng)濟價值以及企業(yè)文化的輸人都具有重要戰(zhàn)略意義，而非純粹地追求利潤最大化。 從中方投資者看，引進外資的同時，發(fā)展本國經(jīng)濟，壯大企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的總量，同時將先進的管理經(jīng)驗和先進的經(jīng)營引人中國，“引進一學習一消化一發(fā)展”在80年代后期直至90年代成為中國合資企業(yè)的一種普遍存在的自我提高方式。
所以說，雙方投資者的戰(zhàn)略目標的共同之處成為雙方攜手合作的基礎(chǔ)，但是戰(zhàn)略目標的差異性也成為合資企業(yè)發(fā)展過程中的障礙。在某一時期內(nèi)，從外方投資者的戰(zhàn)略要求看，為了符合全球戰(zhàn)略布局，以。
4.中國跨國公司并購的概況與特點如何
中國跨國公司并購的概況與特點 跨國公司并購的概況我國企業(yè)真正意義上的境外投資始于1979年。
當年的8月13日，國務(wù)院提出了15項經(jīng)濟改革措施，其中第13項明確提出：“要出國辦企業(yè)”。這是社會主義中國自解放后第一次把境外投資作為政策正式確定下來。
這項政策的確立，為我國跨國公司的發(fā)展開辟了道路。據(jù)不完全統(tǒng)計，到目前為止，我國經(jīng)批準的赴境外投資的企業(yè)已達6000余家，中方投資額為400億美元。
[37]我國跨國公司以并購形式向外投資約占全部海外投資的一成左右，特別是“財富全球論壇”在上海浦東召開之后，中國跨國公司搶灘國際市場的勢頭更加迅猛…… 20多年來，在走出國門、邁入國際市場、開展跨國經(jīng)營方面，我國跨國公司取得了巨大的成就。 它們對于我國充分利用國外資源、資金、技術(shù)、管理經(jīng)驗和各類信息，擴大中國對外經(jīng)濟交流和進行進出口貿(mào)易，促進國內(nèi)經(jīng)濟的發(fā)展，都起到了積極的作用。
中國跨國公司在其發(fā)展壯大過程中，也大體經(jīng)歷了四個階段的變化： 第一階段：1979—1984年。這一時期，擁有進口權(quán)的專業(yè)外貿(mào)公司及各省、市國際經(jīng)濟技術(shù)合作機構(gòu)，在對外開放政策鼓勵下，開始在以往海外業(yè)務(wù)聯(lián)系的基礎(chǔ)上嘗試著進行對外投資。
1979年11月北京市友誼商業(yè)服務(wù)公司與日本東京丸一株式會社在日本合資的“京和股份有限公司”是我國境外開辦的第一家合資企業(yè)。 第二階段：1985—1990年。
1985年國家外經(jīng)貿(mào)部作出“只要是經(jīng)濟實體、有資金來源、具有一定的技術(shù)水平和業(yè)務(wù)專長、有合作對象的，均可申請到國外開設(shè)合資經(jīng)營企業(yè)”的決定后，一批具有較強實力的國內(nèi)大型企業(yè)及企業(yè)集團開始在國外直接投資興辦企業(yè)。 這一時期，除了以中國化工進出口總公司等貿(mào)易型公司外，以首都鋼鐵公司為代表的一批生產(chǎn)主導型企業(yè)的對外投資開始初見規(guī)模。
第三階段：1991—1999年。1992年中國政府明確了改革的方向是建立社會主義市場經(jīng)濟體制，國內(nèi)許多企業(yè)紛紛在“利用兩個市場、開發(fā)兩個市場”的戰(zhàn)略指導下積極探索到海外投資辦廠的路子，許多地方和企業(yè)都把發(fā)展對外投資提高到加速經(jīng)濟發(fā)展的戰(zhàn)略地位來認識，這使對外投資獲得了迅速的發(fā)展。
第四階段：2000年至今。2000年10月中央在黨的十五屆五中全會關(guān)于“十五”計劃的《建議》中提出“……實施‘走出去’戰(zhàn)略，努力在利用國內(nèi)外兩種資源、兩個市場方面有新的突破……支持有競爭力的企業(yè)跨國經(jīng)營……”后，國內(nèi)理論界和企業(yè)界認識得到進一步提高，眾多跨國性企業(yè)紛紛強化意識，樹立提高國際競爭力的觀念，對外投資再掀高潮…… 在順應潮流、實施“走出去”戰(zhàn)略的過程中，我國跨國公司積極采用新建和并購兩種方式對外投資。
這其中通過新建方式對外投資占據(jù)了絕大部分，而利用并購的形式僅僅占投資總額的10%左右。但盡管如此，國內(nèi)一些大型企業(yè)集團自20世紀80年代以后已經(jīng)越來越傾向于采用并購的方式建立海外企業(yè)，并取得了一定的規(guī)模和聲勢。
例如，1988年首鋼公司以340萬美元的價格在美國購買了麥斯塔工程設(shè)計公司70%的權(quán)益；1992年其又全面收購了美國加州鋼廠、秘魯鐵礦等海外企業(yè)，其中秘魯鐵礦是首鋼在強手如林的對手中以2億美元的投標價格購得的。 1984年底中國國際信托投資公司開始在美國購買森林，供應國內(nèi)木材市場。
1986年9月與加拿大鮑爾公司合資購買并經(jīng)營塞爾加紙漿工廠。1986年成立中信香港集團。
1990年收購香港上市公司中信泰富公司，取得控股權(quán)，并注入中信（香港集團）已有的香港國泰航空公司、港龍航空公司及部分房地產(chǎn)等資產(chǎn)，進行重新整合。 從1990—1994年短短4年里，中信泰富進行了6次發(fā)行新股籌集資金，收購資產(chǎn)的重大行動，規(guī)模迅速擴大，其價值已從1990年的7億港元猛增為1995年底的530億港元，躋身于香港恒生指數(shù)33個成分股的行列，被譽為“泰富模式”。
1989年中信收購香港電訊20%的股權(quán)，被《國際金融評論》評為1990年最佳融資項目。 1993年，中信澳大利亞公司全資收購了在澳洲經(jīng)營肉類加工出品商中名列榜首的麥多肉類聯(lián)合加工廠。
1996年4月中旬，美國西林公司與兩家新西蘭公司聯(lián)合收購擁有新西蘭的12。5%林地的新西蘭林業(yè)公司（FCNZ），以20億新元的價格一舉中標。
中信西林公司控制37。 5%的股份。
[38]除此以外，中國光大（集團）總公司、中國航天工業(yè)總公司、中國石油天然氣總公司、中國建筑工程公司、中國土木建筑公司、中國化工進出口總公司、中國五金礦產(chǎn)進出口總公司、保利集團等等近年來在香港、美國、歐洲等地也并購了一批企業(yè)，其中有一些已經(jīng)經(jīng)過重新包裝后上市融資，其總市值達到數(shù)百億元。 中國跨國公司在積極向海外擴張的同時，其在國內(nèi)也開展了一系列的并購活動。
如著名的家電企業(yè)青島海爾集團從1988年并購青島電鍍廠開始，發(fā)動了一系列的并購行動。1995年其以2200萬元收購武漢市藍波希島公司60%的股權(quán)；1997年以2928萬元借款、3年內(nèi)分期等額償還方式收購廣東愛德公司洗衣機廠的60%股權(quán)；同年集團又以技術(shù)、模具、型號等作價1100萬元收購了山東萊陽電熨斗廠55%的股權(quán)，等等。
短短數(shù)年間，該集。
5.中外合資經(jīng)營企業(yè)中財務(wù)運作中要注意什么問題
財務(wù)管理是企業(yè)管理的重要組成部分，滲透到企業(yè)的各個領(lǐng)域、各個環(huán)節(jié)之中，直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。
隨著知識經(jīng)濟時代的到來，傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式已不能適應經(jīng)濟發(fā)展的要求，財務(wù)管理的變革與創(chuàng)新勢在必行，其管理理念及運作方式必須與知識經(jīng)濟時代對企業(yè)發(fā)展的需要同步，從而為提高企業(yè)經(jīng)濟效益服務(wù)。因此，這就要求企業(yè)的CFO們通過企業(yè)財務(wù)上的合理經(jīng)營，采用最優(yōu)的財務(wù)政策，充分考慮貨幣的時間價值和風險與報酬的關(guān)系，在保證企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)上使企業(yè)價值達到最大化。
陷阱1：財務(wù)與會計關(guān)系混淆 盡管現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，但是一些國有企業(yè)，甚至一些上市公司中的財會人員還會把財務(wù)與會計混為一談，他們認為財會部門只不過是單純的核算中心，提供財務(wù)信息而已，對于財務(wù)管理工作與會計工作是分是合的態(tài)度模棱兩可，混淆不清。 目前，學術(shù)界對于財務(wù)管理與會計的關(guān)系，也有不一致的看法，主要有三種觀點，即大會計觀、大財務(wù)觀、財務(wù)與會計并列觀。
三種觀點的相同之處是都承認財務(wù)管理與會計不是一回事。至于兩者是包含關(guān)系，還是并列關(guān)系，則仁者見仁、智者見智。
筆者認為，財務(wù)包含會計，會計不是單獨的經(jīng)濟范疇，沒有單獨的管理對象。會計工作是財務(wù)管理工作的基礎(chǔ)，是財務(wù)管理的一部分。
首先，會計的直接目標是為企業(yè)財務(wù)管理提供真實、可靠、完整的會計信息，它對于企業(yè)管理目標的貢獻只有通過財務(wù)管理才能實現(xiàn)，兩者的目標既有同一性，又有包容性；其次，財務(wù)信息并不等于會計信息，對會計信息進行加工整理，佐以財務(wù)指標和文字說明，便形成了財務(wù)信息。會計信息是財務(wù)信息的必要組成部分；第三，財務(wù)管理包含成本管理、籌資管理、投資管理、營運資金管理、企業(yè)盈余分配管理等。
而這些內(nèi)容的記錄、核算、匯總等要靠會計來實現(xiàn)。所以說在內(nèi)容上財務(wù)管理是包含會計工作的，會計工作是財務(wù)管理系統(tǒng)的信息支持子系統(tǒng)。
因此，財務(wù)管理包含會計，會計是財務(wù)管理的基礎(chǔ)工作，把財務(wù)管理與會計工作在機構(gòu)上和運作上混同起來是不利于改進企業(yè)管理工作、提高企業(yè)管理水平的，更不利于企業(yè)的長期經(jīng)營和持續(xù)發(fā)展。 陷阱2：利潤至上主義 從財務(wù)管理的教科書上看，這不是一個是否可以選擇其一的問題，而是一個歷史的發(fā)展過程。
從根本上講，社會主義企業(yè)的目標是通過企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動創(chuàng)造出更多的財富，最大限度的滿足全體人民物質(zhì)和文化生活的需要。但是，由于生產(chǎn)力發(fā)展的階段和水平不同，在體現(xiàn)上述根本目標的同時，就有不同的表現(xiàn)形式，即我們已經(jīng)經(jīng)歷了以總產(chǎn)值最大化為目標、以利潤最大化為目標、以股東財富最大化為目標、以企業(yè)價值最大化為目標等四個過程。
現(xiàn)在，民營企業(yè)、外資企業(yè)、中外合資企業(yè)都把利潤理解為企業(yè)財富，把企業(yè)財務(wù)管理目標不是定位在企業(yè)價值最大化上，而是定位為企業(yè)利潤最大化上，以為利潤越多，企業(yè)的財富增加就越多。細細想來，也無可厚非。
但是國有大中型企業(yè)、上市公司也同樣存在這樣的觀念性誤區(qū)，比如一些企業(yè)管理者為了利潤而趕潮流、追熱點，為追求企業(yè)長期利潤最大化而做出錯誤決策，從而忽視了企業(yè)的社會利益、員工利益、債權(quán)人利益、債務(wù)人利益、消費者利益和投資者利益，偏離了企業(yè)的總目標要求。企業(yè)財務(wù)管理目標是企業(yè)理財活動所要達到的目的，是企業(yè)系統(tǒng)良性循環(huán)的前提條件，也是評價企業(yè)財務(wù)活動是否合理的標準。
企業(yè)價值最大化必須是我們堅定不移的追求和目標。 陷阱3：財務(wù)與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié) 在我們深化經(jīng)濟體制改革的過程中，原來的國有大中型企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)變成了集團公司，其財務(wù)關(guān)系也是五花八門，總公司與分公司之間有獨立法人的、有統(tǒng)一核算的、有承包制的等等，這樣企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標之間就非常容易產(chǎn)生不一致的現(xiàn)象。
其結(jié)果是：企業(yè)中相關(guān)部門無所適從，無法協(xié)調(diào)好各種財務(wù)關(guān)系，無法讓人知道是否實現(xiàn)了財務(wù)目標，無法對員工產(chǎn)生激勵與約束作用，無法開展有效的業(yè)績評價；極易導致企業(yè)投資決策失誤，難以防范諸如收支性財務(wù)風險、現(xiàn)金流量財務(wù)風險、籌資性財務(wù)風險，從而最大限度的提高投資報酬率和資產(chǎn)利用率；會使企業(yè)各部門從各自的單位出發(fā)，忽視企業(yè)的整體戰(zhàn)略，造成企業(yè)力量的分散，降低企業(yè)資源的利用效率和抗風險的整體能力。 所以在企業(yè)管理中，戰(zhàn)略的選擇和實施是企業(yè)的根本利益所在，戰(zhàn)略的需要高于一切。
企業(yè)財務(wù)管理必須要根據(jù)企業(yè)總目標的要求，配合企業(yè)戰(zhàn)略的實施，提出切合實際的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略目標，使企業(yè)財務(wù)管理在外部法律環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境變化時，不要做出錯誤的財務(wù)決策和財務(wù)計劃，盡量避免因企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標的不統(tǒng)一而造成的資源浪費和經(jīng)濟效益下降。 陷阱4：融資亂局 資本結(jié)構(gòu)是指企業(yè)的股票（普通股和優(yōu)先股）、債券、銀行借款和留存收益等比例關(guān)系，因其會直接影響企業(yè)的所有者權(quán)益，所以不同性質(zhì)的企業(yè)就會采取不同的態(tài)度。
比如，現(xiàn)在一些上市公司就比較偏好股權(quán)融資，發(fā)行債券和銀行借款有一個還本付息的壓力，而發(fā)行股票，就算虧的一塌糊涂也無所謂，這種企業(yè)的。
6.在跨國企業(yè)的經(jīng)營管理中個,我國企業(yè)應注意什么
中國的跨國公司可以說是中國經(jīng)濟體制改革和對外開放的產(chǎn)物，具有發(fā)展中國家企業(yè)國際化初級階段的明顯特征。
例如，投資規(guī)模較?。缓Ｍ饨?jīng)營集中在貿(mào)易領(lǐng)域；海外投資技術(shù)水平低；在做大做強之后習慣于向。從現(xiàn)代企業(yè)運行特征來看，企業(yè)是一種資源轉(zhuǎn)化體，只有不斷地為社會的需要作出貢獻，方有立足和發(fā)展之地。
1、經(jīng)營格局和投資結(jié)構(gòu)不合理 我國的跨國公司這幾年雖然在經(jīng)營格局和投資結(jié)構(gòu)上有所改善，但和發(fā)達國家的跨國公司相 比，還是有很大的差距。在投資行業(yè)選擇上.還是比較單一。
其中主要在國際貿(mào)易領(lǐng)域，制造業(yè)也才剛剛起步。對外投資也主要分布于資源開發(fā)，旅游，初級產(chǎn)品的加工制造等勞動密集產(chǎn)業(yè)。
而像高科技產(chǎn)業(yè)，技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)的投資還嚴重不足。在投資的地區(qū)機構(gòu)方面，投資的主要地區(qū)主要包括我國的周邊國家和一些發(fā)達國家，對發(fā)展中國家和地區(qū)的投資明顯不足，這嚴重影響了我國跨國公司的進一步發(fā)展。
最后，投資方式也比較單一。有資料顯示，我國的投資中直接投資占了三分之二左右。
而收購、并購等方式僅占一小部分。因此，其他形式的經(jīng)營方式有待進一步提高。
2、跨國公司決策機制和內(nèi)部管理機制不健全 在我國的跨國公司中，國有企業(yè)或集團是其主體。從企業(yè)的決策機制和內(nèi)部管理機制來看.我國的這些大型國有集團公司以及國有控股占主要地位的企業(yè)在企業(yè)制度、企業(yè)管 理機制與國外的跨國公司相比有著較大的差距。
因為我國的跨國公司多數(shù)還沒有建立有效的治理結(jié)構(gòu).而且大多在傳統(tǒng)的行政管理模式下發(fā)展起來的。因此產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清，組 織管理滯后.創(chuàng)新意識薄弱等都是其難以逾越的體制性鴻溝。
因此，我國的跨國公司必須借鑒國際大型跨國公司的成功經(jīng)驗.提高我國企業(yè)的市場競爭力，建立有效的治理結(jié)構(gòu)，健全其決策和內(nèi)部管理機制 。 3、我國大多數(shù)企業(yè)受企業(yè)自身規(guī)模及資本項目外匯管理的約束，企業(yè)很難進行有規(guī)模的對外投資 我國的跨國公司在對外投資時，由于我國的金融市場不健全，資本市場不發(fā)達，因此使得其對外融資渠道受限。
加之我國銀行的評估體系也存在一定的弊端。因此企業(yè)很難進行有規(guī)模的對外投資，在資本短缺的情況下，會嚴重影響我國跨國公司發(fā)展的進程，影響業(yè)務(wù)的拓展和影響的擴大。
因此，我國應加緊完善我國的金融體系，為我國跨國公司的發(fā)展做好客觀上的準備。 4、我國跨國公司在技術(shù)上還缺乏優(yōu)勢 雖然我國企業(yè)的技術(shù)在某些領(lǐng)域、某些方面具有世界領(lǐng)先水平，但從總體上說與發(fā)達國家企業(yè)的差距還較大。
而這些突出表現(xiàn)在：①我國企業(yè)還是從發(fā)達國家技術(shù)引進為主，向發(fā)展中國家技術(shù)輸出為輔，且輸出的是較為簡單的手工藝技術(shù)或消化吸收的引進技術(shù)。而這些技術(shù)跟發(fā)達國家的技術(shù)毫無可比性。
②許多高新技術(shù)，在我國企業(yè)中還是從無到有，而在發(fā)達國家企業(yè)中卻已是從好到精。發(fā)達國家企業(yè)對高新技術(shù)的壟斷和保護，對技術(shù)轉(zhuǎn)讓的限制和高額要價，致使我國企業(yè)引進真正先進的技術(shù)困難重重，這在很大程度上影響了我國企業(yè)憑借掌握的高新技術(shù)實力進行跨國經(jīng)營。
5、缺乏跨國公司經(jīng)營方面的人才 目前，國際管理人才的稀缺也是制約我國跨國公司經(jīng)營和投資的重要因素。眾所周知，跨國經(jīng)營需要熟悉法律、精通業(yè)務(wù)、懂管理、會外語的復合型人才，尤其對于跨國公司的管理者來說。
常常需要他們要熟悉國外環(huán)境、商業(yè)慣例及良好的外語水平。因此，我國企業(yè)要抓緊培養(yǎng)其復合型人才，使其具備海外經(jīng)營、管理、法律、財會、外語方面的知識。
為適應我國跨國公司的大規(guī)模發(fā)展做好人才方面的儲備。中國跨國公司經(jīng)營中存在問題的應對策略 一、針對我國跨國公司發(fā)展的微觀政策 1、組建國家級跨國公司為我國跨國公司發(fā)展的主體規(guī)模經(jīng)濟的重要性不言而喻，尤其表現(xiàn)在跨國公司的國際競爭中。
目前，世界的許多跨國公司的競爭實質(zhì)都是其資本量、生產(chǎn)能力方面的競爭，這是大型跨國公司生存與發(fā)展的基本保證。我國目前的跨國公司中，中小企業(yè)比重過高，這樣的企業(yè)不可避免的存在著資金不足、規(guī)模小、管理落后、科研水平不高、國際競爭力差的劣勢。
而我國的國有跨國公司與國外大型跨國公司相比也存在著效率低、創(chuàng)新能力低等特點。因此我國的國有跨國公司必須通過重組.兼并等措施來集中力量提高研發(fā)的優(yōu)勢，積極參與國際市場的生產(chǎn)經(jīng)營活動。
提高自身的國際競爭力 。 2、增強我國跨國公司的技術(shù)創(chuàng)新能力不斷地進行技術(shù)創(chuàng)新是跨國公司發(fā)展其核心競爭力的重要環(huán)節(jié)。
我國的許多跨國公司，由于一些主客觀原因，從總體上看與國際成功的跨國公司相比存在較大的差距。其主要原因多為其技術(shù)創(chuàng)新能力差。
科研投資力度低等有關(guān)?；谖覈鐕镜奶攸c，企業(yè)應該吸取發(fā)達國家的先進經(jīng)驗。
加大對科研的投入、重視培養(yǎng)技術(shù)人才，不斷地提高其核心競爭力。在獲得企業(yè)核心競爭力的時候，企業(yè)也可采取與其它企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式進行。
企業(yè)還可以與政府科研機構(gòu)、高等學校組成產(chǎn)學研相結(jié)合的技術(shù)開發(fā)體系，在引進先進技術(shù)的基礎(chǔ)上進行自主創(chuàng)新來增強跨國公司的技術(shù)創(chuàng)新能力。 3、通過多種方式培養(yǎng)我國跨國公司的人才。
人才的競爭是企業(yè)。
7.中外合資企業(yè)外資占51%股權(quán)中方需注意哪些地方
對于中方投資者來說合資經(jīng)營優(yōu)點 可以引進先進技術(shù)和設(shè)備，發(fā)展新技術(shù)，促進企業(yè)的技術(shù)改進和產(chǎn)品升級換代， 可以利用外國投資者的國際銷售網(wǎng)，開拓國際市場，擴大出口創(chuàng)匯， 可以學習國外先進的管理經(jīng)驗，提高國內(nèi)管理人員的管理水平。
對于中方投資者來說合資經(jīng)營缺點 合資企業(yè)又是一種內(nèi)部沖突水平比較高的特殊的企業(yè)形式，由于中外合作雙方可能來自不同的國家和地區(qū)，其社會政治法律制度不同，文化背景不同，由此而形成的經(jīng)營理念、管理決策思維、企業(yè)行為方式等也有著很大的差異，因此在合作過程中出現(xiàn)管理沖突是不可避免的。 這一點可以從我國的經(jīng)驗數(shù)據(jù)中得到證實。
數(shù)字表明，中國的合資企業(yè)里中外方合作順利的不足30%，有70%的合資企業(yè)因為這樣或那樣的原因“婚姻不和諧”。外國公司對被迫與效率低下的中國國有公司分享運營控制權(quán)已感到厭倦，因此越來越多的外國公司摒棄合資企業(yè)模式，而傾向于獨資運營業(yè)務(wù)。
例一： 1980年瑞士Sehindler電梯公司建立的中國第一家工業(yè)合資企業(yè)，2002年2月收購了其合資企業(yè)的合作伙伴，使歷史悠久的中國迅達電梯有限公司成為其全資擁有的子公司；例二： 2000年9月10日，北京日化二廠向外界正式宣布：已經(jīng)與寶潔（中國）有限公司達成協(xié)議，提前終止“熊貓”商標的使用合同，收回合資使用已屆6年的“熊貓”品牌。而在此之前的2000年6月，這家擁有“熊貓”品牌50年使用權(quán)的跨國公司已經(jīng)提前終止了與北京日化二廠的合資合作——一家合資企業(yè)變成了一家外商獨資企業(yè)。
例三， 有媒體報道，日用化工巨頭—— 寶潔集團下屬的多家合資企業(yè)的控股比例最近發(fā)生了急劇變化，外方投資者極力想把中方的股份降到最低。在寶潔的一家合資廠， 中方股份從最初的50%降到了目前的1%，而且這l%也是在中方的再三要求下被象征性地保留下來的。
如果我們把合資企業(yè)在未達到預期目標之前即被收購或者解散認為是一種失敗的話，那么隨著中國加入世貿(mào)組織的腳步，合資企業(yè)“失敗率”上升可能會成為了一種趨勢。國外的經(jīng)驗也可以從另外一個側(cè)面來證明我們的這種預期。
《商業(yè)周刊》（1986年）援引麥肯錫公司和庫柏·里布蘭公司的獨立研究指出，70%的合資企業(yè)沒有達到預期的目標或者被解散。合資企業(yè)的平均壽命還不到協(xié)議指定時間的一半。
1993年麥肯錫公司對一份49例跨國戰(zhàn)略聯(lián)合（CBSA）的樣品進行了考察，這些CBSA是由歐洲、美國和日本最大的150家公司當中進行的成功的衡量是按照資產(chǎn)或權(quán)益的回報，以及回報是否超過資本成本。調(diào)查表明，51%的CBSA被母公司雙方認為是成功的，33%被認為是失敗，其余對合伙人之一是失敗的。
此外，67%的CBSA在頭兩年陷入困境。韓國管理學會會長、中歐商學院教授樸勝虎的研究表明在合資企業(yè)開始的1—2年，失敗的數(shù)字很低。
在2年半一5年期間，有一個很高的失敗數(shù)字。 而5年之后，失敗率又開始下降。
樸勝虎教授發(fā)現(xiàn)大多數(shù)合資企業(yè)都有一個“蜜月期”。合作雙方都知道自己的利益。
雖然也存在一些經(jīng)營管理困難，但他們合作會很開心。但是當企業(yè)越做越大，合作越來越近的時候，他們會面ll缶很多沖突和問題。
度過“蜜月期”，他們會經(jīng)歷一個很長的不穩(wěn)定期，跨越這個階段后，雙方都互相了解了，就會更好的合作。但是眾多企業(yè)無法跨越這個不穩(wěn)定期。
以上分析表明，雖然從全球范圍來看成功率較低是合資企業(yè)的一種普遍現(xiàn)象，但是成功率低并不能說明合資企業(yè)沒有其發(fā)展的空間，在特定的環(huán)境和時期內(nèi)，合資經(jīng)營仍然是許多企業(yè)包括跨國企業(yè)和國內(nèi)企業(yè)最理想的經(jīng)營方式。
8.跨國企業(yè)在企業(yè)文化塑造中應注意什么問題
企業(yè)文化雖然不能直接產(chǎn)生經(jīng)濟效益，但它是企業(yè)能否繁榮、昌盛并持續(xù)發(fā)展的一個關(guān)鍵因素。
前GE公司CEO杰克·韋爾奇說過：“健康向上的企業(yè)文化是一個企業(yè)戰(zhàn)無不勝的動力之源”；我國著名的經(jīng)濟學家于光遠說過：“關(guān)于發(fā)展，三流企業(yè)靠生產(chǎn)、二流企業(yè)靠營銷、一流企業(yè)靠文化”；海爾的首席執(zhí)行官張瑞敏說過：“企業(yè)文化是海爾的核心競爭力”。 企業(yè)文化是隱性的企業(yè)管理體制，組織制度是顯性的企業(yè)管理體制，如何將兩者有機地結(jié)合，如何構(gòu)建企業(yè)文化增強企業(yè)凝聚力與認同感，如何構(gòu)建高效科學的組織管理體系，如何建立高效能團隊、塑造團隊精神，如何在組織內(nèi)部進行授權(quán)？ 企業(yè)文化是一種價值觀 企業(yè)的競爭已經(jīng)深入到了文化層面。
企業(yè)文化是一種重要的管理手段，是一種價值觀。企業(yè)文化是由其傳統(tǒng)和風氣所構(gòu)成，同時，文化意味著一個企業(yè)的價值觀，這些價值觀構(gòu)成公司員工活力、意見和行為的模范。
管理人員通過身體力行，把這些文化灌輸給其員工并代代相傳。 美國企業(yè)文化專家勞倫斯·米勒在《美國企業(yè)精神——未來企業(yè)經(jīng)營的八大原則》一書中指出：幾乎美國的每個大公司，都在發(fā)生企業(yè)文化的變化，老的企業(yè)文化在衰變，新的企業(yè)文化在產(chǎn)生，美國的企業(yè)具有強烈的競爭意識，這種精神可以包括在八大基本價值之中。
一、目標原則，成功的企業(yè)必須具備有價值的目標。 二、共識原則，企業(yè)成功與否，要看它能否聚集眾人的能力。
三、卓越原則，卓越不是指成就，而是一種精神，一種動力，一種工作倫理，培養(yǎng)追求卓越的精神。 四、一體原則，全員參與，強化組織的一體感。
五、成效原則，成效是激勵的基礎(chǔ)。 六、實證原則，即強調(diào)科學的態(tài)度，善于運用事實、數(shù)據(jù)說話。
七、親密原則，即相互信任互相尊重，團隊精神。 八、正直原則，正直就是誠實，以負責認真態(tài)度進行工作？lt； 許多美國跨國企業(yè)都能堅持各自獨特的企業(yè)文化，但都能充分體現(xiàn)美國企業(yè)精神中的八大基本價值原則。
這些公司都有一個構(gòu)思良好的遠景規(guī)劃和員工一起分享。 （一）核心經(jīng)營理念 核心價值觀，即指導原則和宗旨體系；核心目的，即企業(yè)存在的最根本理由。
它是不隨時間而改變的指導原則，它對于企業(yè)內(nèi)部成員有著內(nèi)在的價值，例如在寶潔公司文化中注入“對卓越產(chǎn)品的關(guān)注”并不是僅僅作為獲取成功的戰(zhàn)略，而是近乎一種宗教信條，這一價值觀在寶潔人中傳遞了150年之久，開發(fā)和生產(chǎn)一流的產(chǎn)品成為了寶潔公司和員工的生存之本。在勞倫斯·米勒指出八項基本價值中，正直是絕對不能妥協(xié)的一個原則，“正直”是許多跨國公司企業(yè)文化的磐石，這一磐石是成為優(yōu)秀組織的重要標志。
在這方面做得最好的公司，其總體經(jīng)營成果往往也能長期保持最佳紀錄，如強生、IBM、惠普、寶潔等。誠實正直意味著公司內(nèi)外都按承諾辦事，言而有信，高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)要求絕對的誠實正直，提供一種優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品或優(yōu)質(zhì)服務(wù)不只是一種“嚴格按規(guī)格說明書辦事”的行動。
寶潔公司的客戶業(yè)務(wù)發(fā)展與服務(wù)副總監(jiān)陳東鋒先生闡釋寶潔公司的核心價值觀時指出，寶潔核心價值觀就是寶潔人、領(lǐng)導才能、主人翁精神、誠實正直、積極求勝、信任。公司堅信寶潔的所有員工始終是公司最為寶貴的財富，是核心價值觀的核心。
寶潔公司的原則是：尊重每一位員工，公司與個人的利益休戚相關(guān)。有策略地著眼于工作，創(chuàng)新是成功的基石，寶潔重視公司外部環(huán)境的變化和發(fā)展，珍視個人的專長，力求做到互相依靠、互相支持的生活方式。
寶潔的核心價值觀原則在其全球的任何一個分公司都是一樣的。這樣的企業(yè)文化吸引和造就了一批持同樣價值觀的優(yōu)秀人才全身心地為這家公司工作，而且還吸引著更多的人才申請加入這家公司，公司現(xiàn)有的員工工作開心，人才流失率遠低于同類型企業(yè)。
不難看出，企業(yè)的成功是建立在堅實的道德準則上。公司的價值觀被視為積聚人才和留住人才的生命線。
（二）生動的未來前景規(guī)劃 在獨特的企業(yè)核心價值觀之外，許多外資企業(yè)還提出清晰明確而且又引人入勝的公司未來前景，即一個企業(yè)今后10~30年的大膽目標，從而來鼓勵推動員工為實現(xiàn)這個目標而奮斗。那是一種宏偉的承諾，可以清楚地使員工看到實現(xiàn)目標后的收益。
以寶潔中國有限公司為例，其目標是展望2020年，寶潔產(chǎn)品進入中國的家家戶戶，遍布各式各樣的銷售網(wǎng)絡(luò)，成為中國首屈一指的消費者用品公司。 知名跨國公司成功的重要原因應歸功于它獨特的、有效的企業(yè)文化。
而企業(yè)內(nèi)擁有一些所有員工都“虔誠”信仰的企業(yè)核心經(jīng)營理念，而且每一位員工又能將企業(yè)核心價值觀內(nèi)化為其個人的工作信條，來自覺地作為其日常工作的指導原則。企業(yè)又通過給員工描述出一幅生動的令人向往的未來前景目標，成功地完成了這兩步已能很好地幫助企業(yè)聚集眾人的凝聚力，使大家有了明確的共同追求的目標。
例如在寶潔公司，為了背景不同、性格各異的員工們能依照公司的核心價值觀精誠團結(jié)、有效地合作，公司會選拔那些認同本企業(yè)文化的員工，并在新員工進入公司之后不斷地將企業(yè)文化灌輸給每一位員工，并使其貫穿影響在整個組織之中。 企業(yè)文化對員工的影響。
