薪酬管理ppt(如何合理制定薪酬管理制度.ppt)
1.如何合理制定薪酬管理制度.ppt
在當(dāng)今企業(yè)的薪資體系中有很多種稱謂，如績效工資、職位工資、職位技能工資、協(xié)議工資、計件工資等等，種類繁多。
名稱雖然各有不同，歸納起來，薪資有三種基本的模式：基于職位的薪資模式-在什么職位拿什么錢、基于績效的薪資模式-有多少業(yè)績拿多少錢、基于市場的薪資模式-在市場上值多少錢就拿多少錢。這三種薪資模式從稱謂上即可對其制定薪酬的標(biāo)準(zhǔn)一目了然。
無論哪種薪資模式，在單獨運用時都會存在它的優(yōu)勢與不足?；诼毼坏男劫Y模式有兩個優(yōu)點：一，與傳統(tǒng)按資歷和行政級別的付薪模式相比，真正實現(xiàn)了同崗?fù)?，?nèi)部公平性比較強；二，職位晉升，薪級也晉級，調(diào)動了員工努力工作以爭取晉升機會的積極性。
同時其不足也比較明顯：一，如果一個員工長期得不到晉升，盡管職位工作越來越出色，但其收入水平很難有較大的提高，也就影響了其工作的積極性。這種情況非常普遍，一個員工的直接上級才三十來歲，企業(yè)的業(yè)務(wù)比較穩(wěn)定，短期內(nèi)沒有提升的空缺職位，那么他的職業(yè)發(fā)展就缺乏前景和希望。
尤其是在國企，人員流動率很低，只有升，基本沒有降，造成職位晉升時非常謹(jǐn)慎；二，由于職位導(dǎo)向的薪資制度更看重內(nèi)部職位價值的公平性，在從市場上選聘比較稀缺的人才時，很可能由于企業(yè)內(nèi)部的薪資體系的內(nèi)向性而滿足不了稀缺人才的薪資要求，也就吸引不來急需的專業(yè)人才，尤其是不擔(dān)任人員管理的專家級技術(shù)人才；三，在同一職位上，業(yè)績表現(xiàn)的好壞和收入關(guān)聯(lián)不大，同職位員工之間相互攀比干多干少，會大大降低工作的積極性?；诳冃У男劫Y模式有明顯的優(yōu)點：一，員工的收入和工作目標(biāo)的完成情況直接掛鉤，讓員工感覺很公平，“干多干少干好干壞不一樣”，激勵效果明顯；二，員工的工作目標(biāo)明確，通過層層目標(biāo)分解，組織戰(zhàn)略易于實現(xiàn)；三，企業(yè)不用事先支付過高的人工成本，在整體績效不好時能夠節(jié)省人工成本。
績效決定收入的薪酬制度也有比較明顯的缺點：第一，固定薪資的水平對于吸引和保留人才至關(guān)重要的，短期激勵對員工的刺激作用大，長期使用后會產(chǎn)生不良的導(dǎo)向，在企業(yè)增長緩慢時，員工拿不到高的物質(zhì)方面的報酬，對員工的激勵力度下降，在企業(yè)困難時，很難做到“共度難關(guān)”，造成人才流失和很難吸引優(yōu)秀人才；第二，績效評估往往很難做到客觀準(zhǔn)確，對大多數(shù)中國企業(yè)來說，少有企業(yè)的績效考核系統(tǒng)很完善，高的績效也許是環(huán)境條件造成的，和員工的努力本身關(guān)聯(lián)不大，反之亦然，同時要求負(fù)責(zé)考核的管理者的素質(zhì)很高，“老好人”的現(xiàn)象還是普遍存在的，管理者的打分的尺度不統(tǒng)一，如果在這種情況下將收入和績效掛鉤比例過大，勢必造成新的不公平，也就起不到績效付薪的激勵作用；第三，各位職位的工作特點不同，對于職能部門的人員、技術(shù)人員和業(yè)務(wù)人員，采取相同的制度是不公平的。如從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來分析員工薪酬問題，市場經(jīng)濟(jì)供求關(guān)系決定價格的基本規(guī)律也是適用于員工的工資模式的。
隨著人才資源競爭在企業(yè)競爭中戰(zhàn)略地位的形成，通過薪酬設(shè)計吸引、保留、激勵人才是薪酬制度的根本目標(biāo)?；谑袌龅男劫Y模式的優(yōu)點有兩個方面：一，企業(yè)可以通過薪資策略吸引和保留關(guān)鍵人才；二，企業(yè)也可以通過調(diào)整那些替代性強的人員的薪資水平，從而節(jié)省人工成本，提高企業(yè)競爭力；三，參照市場定薪資，長期會容易讓員工接受，降低員工在企業(yè)內(nèi)部的矛盾。
其不足也很明顯：一，市場導(dǎo)向的薪資制度要求企業(yè)良好的發(fā)展能力、盈利水平和資金支持，否則難以支付和保持市場高位的薪資水平；二、員工要非常了解市場薪資水平，才能認(rèn)同市場薪資體系，因此，這種薪資模式對薪資市場數(shù)據(jù)的客觀性提出了很高的要求，同時，對員工的職業(yè)化素質(zhì)也提出了要求；三、完全按市場付薪，企業(yè)內(nèi)部薪資差距會很大，會影響組織內(nèi)部的平衡性。在實際案例中，絕大部分的企業(yè)都會結(jié)合上述三種薪酬模式，設(shè)計方案的優(yōu)劣，是否能有效施行，如何運用工具建立適合自身企業(yè)的合理的薪酬制度，下面是薪酬設(shè)計的一般過程。
首先是要建立以職位價值為基礎(chǔ)的薪資體系，體現(xiàn)內(nèi)部的公平性，薪資調(diào)整對于每位員工都是非常敏感，容易產(chǎn)生情緒的波動，企業(yè)的整體穩(wěn)定是企業(yè)發(fā)展的前題，在設(shè)計過程中要考慮整體的穩(wěn)定性，是薪酬改革成功的重要基礎(chǔ)。其次在具體設(shè)計時，要先要確立企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略。
企業(yè)的戰(zhàn)略和定位是什么，是初入行業(yè)市場探索、是迅速擴大行業(yè)市場的份額還是是行業(yè)市場中龍頭企業(yè)，鞏固的同時穩(wěn)步擴張，哪些職位是企業(yè)發(fā)展實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵職位，哪些職位是急需從市場引進(jìn)的，哪些職位是重點保留的，那些職位是替代性很強的。有了這樣的分析，也就明確設(shè)計方案的方向，才能在參考市場數(shù)據(jù)時具有針對性。
選取合理分位的市場數(shù)據(jù)，設(shè)計方案中各職位的薪資水平也就確定下來了。同時設(shè)計合理的層級，滿足在同一職位上薪資的晉升空間，也便于解決企業(yè)的一些遺留問題，個案的處理。
比如企業(yè)中有貢獻(xiàn)的老員工，原有的薪資水平較高與現(xiàn)在職位價值偏低的矛盾。那么還要再確定各個職位的薪資結(jié)構(gòu)。
主要是固定部分和浮動部分的合理比例。首先是職級，。
2.怎樣制定一個合理的薪酬福利制度.ppt
企業(yè)與員工雙方關(guān)系的核心在于分配體系的建立。
一個公正的分配制度體系不但能夠不斷地造就人才，能夠使優(yōu)秀的人才脫穎而出，能夠吸納到更多的外部人才，能夠使人才產(chǎn)生出高績效，而且也能夠使那些不是人才的轉(zhuǎn)化為企業(yè)所需要的人才。本文就為我們介紹了如何制定合理的薪酬管理制度，以期激活企業(yè)內(nèi)部活力，促進(jìn)企業(yè)與員工共謀發(fā)展，從而構(gòu)建和諧共贏的勞動關(guān)系。
制定薪酬體系的四個關(guān)鍵要素 在薪酬制度設(shè)計中，關(guān)注績效的實質(zhì)是關(guān)注任職者的貢獻(xiàn)度。有些人雖然在非常重要的職位上任職，但是其績效產(chǎn)生達(dá)不到該職位的要求，也不能得到該職位所對應(yīng)的薪酬。
在薪酬管理中強調(diào)績效的作用，是分配制度的重要轉(zhuǎn)變，即由給“人”發(fā)工資變?yōu)榻o“事”發(fā)工資。 給“人”發(fā)工資，是依據(jù)人的自然要素來決定薪酬水平。
人的自然要素包括工齡、學(xué)歷、職稱、性別等，這些東西最大一個特點就是不可激勵。所以企業(yè)需要給“事”發(fā)工資，給“事”發(fā)工資就是給產(chǎn)生“績效”的員工以回報，從而激勵員工產(chǎn)生更高的績效。
素質(zhì)和價值觀 設(shè)計薪酬制度時要充分關(guān)注員工的素質(zhì)和價值觀，這是進(jìn)行長期激勵的基礎(chǔ)。為了建立穩(wěn)定和諧的勞動關(guān)系，企業(yè)需要對那些認(rèn)同公司核心價值觀，并且具備良好綜合素質(zhì)的員工給予長期激勵計劃，以激勵他們長期為企業(yè)貢獻(xiàn)績效，并在未來為企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造價值。
市場要素 在職位、績效、素質(zhì)和價值觀要素的基礎(chǔ)上，企業(yè)設(shè)計薪酬制度還需要關(guān)注市場要素，即考察某些職位在市場中的競爭力以及薪酬水平狀況。如果某些職位人才短缺或者任職者需要特殊的專業(yè)化技能，企業(yè)往往會據(jù)此制定特殊的薪酬戰(zhàn)略，以獲取和留住關(guān)鍵職位的員工。
因此，市場因素是薪酬制度設(shè)計中的一個非常重要的調(diào)整要素。.設(shè)計薪酬激勵體系的策略 2 在薪酬制度設(shè)計中，除了要關(guān)注職位、績效、素質(zhì)和價值觀、市場等幾個基本要素外，還需要采取一些有效的策略以提高薪酬制度對勞動者和用人單位雙方的激勵。
薪酬戰(zhàn)略明確化。 根據(jù)我們的研究，發(fā)現(xiàn)世界領(lǐng)先企業(yè)的薪酬體系有一個共性，即都有明確的薪酬戰(zhàn)略，并且薪酬戰(zhàn)略與公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)文化保持高度的一致，大多數(shù)的企業(yè)都制定了2-5年的薪酬戰(zhàn)略目標(biāo)。
薪酬戰(zhàn)略目標(biāo)的明確化有利于企業(yè)為員工制定長期的激勵計劃，有利于增強員工對企業(yè)的認(rèn)同，并能夠給員工長期的職業(yè)安全感。 薪酬政策透明化。
薪酬是回報，更是激勵。薪酬制度的活力在于員工能夠看到自己的表現(xiàn)得到準(zhǔn)確和公正的評價。
讓員工了解企業(yè)的薪酬政策，有利于提升企業(yè)對員工的吸引力。 很多企業(yè)在薪酬政策上采取保密行為，不讓員工知道薪酬到底是依據(jù)什么制定的，員工無從了解企業(yè)在激勵什么、鼓勵什么、回報什么，薪酬政策對員工的激勵作用就會大大減弱。
我們認(rèn)為，不僅不能對薪酬政策進(jìn)行保密，相反更應(yīng)該宣傳，讓薪酬政策透明化，從而讓員工看到企業(yè)對自己的期望，并據(jù)此調(diào)整自己的行為。薪酬政策的透明化不僅可以正確地引導(dǎo)員工的行為，而且還可以減少訴訟和糾紛的發(fā)生，以利于勞動者和用人單位雙方建立互信的機制。
薪酬激勵長期化。 中國很多企業(yè)對員工缺乏長期激勵計劃。
一些企業(yè)熱衷于制定短期激勵計劃，但是短期激勵計劃雖然有助于提升企業(yè)的吸引力，但是不利于長期地穩(wěn)定優(yōu)秀員工，因為企業(yè)沒有長期激勵措施，員工不可能有長期的行為。世界一流的企業(yè)大都針對員工實施了員工持股和股票期權(quán)計劃。
所以，我們認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該從長期激勵的角度出發(fā)，給員工適度地開放股權(quán)。 中國一些優(yōu)秀的企業(yè)有一個共性，就是公司的所有者或者公司的創(chuàng)業(yè)者把股權(quán)大量地開放給員工，甚至有的老板在公司的股權(quán)不到5%。
這種長期激勵方式實現(xiàn)了企業(yè)與員工的共贏，員工在分享公司的成功和利益的同時也承擔(dān)了公司的經(jīng)營風(fēng)險。 福利待遇貨幣化、社會化。
從世界一流企業(yè)的福利政策來看，福利應(yīng)逐漸走向社會化和貨幣化，從而使企業(yè)把主要的激勵政策和組織績效結(jié)合起來，提升企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢?？傊?，唯有創(chuàng)建內(nèi)部活力的機制和薪酬分配體系，勞動關(guān)系雙方才能夠?qū)崿F(xiàn)利益的共享；也唯有不斷地提高效率和效益，勞動關(guān)系雙方才可能有真正的和諧。
績效要素 由于職位設(shè)計往往來自組織的戰(zhàn)略，所以，這種薪酬制度有非常明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向。在一些組織里，不是根據(jù)職位確定工資，而是根據(jù)行政級別或職務(wù)高低確定薪酬，結(jié)果導(dǎo)致員工為了提高自己的行政級別，爭先恐后地擠在獨木橋上，最終削弱了組織的競爭力。
職位是薪酬管理的基本單位。以職位為基本單位制定薪酬制度的核心是，根據(jù)“職位價值”確定職位的薪酬水平。
通過職位評價確定職位價值，然后提出職位的任職資格并據(jù)此來決定任職者。職位薪酬制度是以“職位價值”而不是以“人”來確定薪酬水平。
1 在盡力做到公平的基礎(chǔ)上，我們在設(shè)計薪酬制度時，仍需要關(guān)注以下四個關(guān)鍵要素并據(jù)此制定有利于勞動關(guān)系雙方的薪酬策略。員工對公平的感知通常包括三個方面：內(nèi)部公平、外部公平和分配公平。
所謂內(nèi)部公平，就是要明確不同職位對公司發(fā)展的價值大小，以價值評價結(jié)果為依據(jù)，對職位的薪酬水平進(jìn)行確定；所謂。
3.怎樣制定一個合理的薪酬福利制度.ppt
企業(yè)與員工雙方關(guān)系的核心在于分配體系的建立。
一個公正的分配制度體系不但能夠不斷地造就人才，能夠使優(yōu)秀的人才脫穎而出，能夠吸納到更多的外部人才，能夠使人才產(chǎn)生出高績效，而且也能夠使那些不是人才的轉(zhuǎn)化為企業(yè)所需要的人才。本文就為我們介紹了如何制定合理的薪酬管理制度，以期激活企業(yè)內(nèi)部活力，促進(jìn)企業(yè)與員工共謀發(fā)展，從而構(gòu)建和諧共贏的勞動關(guān)系。
制定薪酬體系的四個關(guān)鍵要素 在薪酬制度設(shè)計中，關(guān)注績效的實質(zhì)是關(guān)注任職者的貢獻(xiàn)度。有些人雖然在非常重要的職位上任職，但是其績效產(chǎn)生達(dá)不到該職位的要求，也不能得到該職位所對應(yīng)的薪酬。
在薪酬管理中強調(diào)績效的作用，是分配制度的重要轉(zhuǎn)變，即由給“人”發(fā)工資變?yōu)榻o“事”發(fā)工資。 給“人”發(fā)工資，是依據(jù)人的自然要素來決定薪酬水平。
人的自然要素包括工齡、學(xué)歷、職稱、性別等，這些東西最大一個特點就是不可激勵。所以企業(yè)需要給“事”發(fā)工資，給“事”發(fā)工資就是給產(chǎn)生“績效”的員工以回報，從而激勵員工產(chǎn)生更高的績效。
素質(zhì)和價值觀 設(shè)計薪酬制度時要充分關(guān)注員工的素質(zhì)和價值觀，這是進(jìn)行長期激勵的基礎(chǔ)。為了建立穩(wěn)定和諧的勞動關(guān)系，企業(yè)需要對那些認(rèn)同公司核心價值觀，并且具備良好綜合素質(zhì)的員工給予長期激勵計劃，以激勵他們長期為企業(yè)貢獻(xiàn)績效，并在未來為企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造價值。
市場要素 在職位、績效、素質(zhì)和價值觀要素的基礎(chǔ)上，企業(yè)設(shè)計薪酬制度還需要關(guān)注市場要素，即考察某些職位在市場中的競爭力以及薪酬水平狀況。如果某些職位人才短缺或者任職者需要特殊的專業(yè)化技能，企業(yè)往往會據(jù)此制定特殊的薪酬戰(zhàn)略，以獲取和留住關(guān)鍵職位的員工。
因此，市場因素是薪酬制度設(shè)計中的一個非常重要的調(diào)整要素。.設(shè)計薪酬激勵體系的策略 2 在薪酬制度設(shè)計中，除了要關(guān)注職位、績效、素質(zhì)和價值觀、市場等幾個基本要素外，還需要采取一些有效的策略以提高薪酬制度對勞動者和用人單位雙方的激勵。
薪酬戰(zhàn)略明確化。 根據(jù)我們的研究，發(fā)現(xiàn)世界領(lǐng)先企業(yè)的薪酬體系有一個共性，即都有明確的薪酬戰(zhàn)略，并且薪酬戰(zhàn)略與公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)文化保持高度的一致，大多數(shù)的企業(yè)都制定了2-5年的薪酬戰(zhàn)略目標(biāo)。
薪酬戰(zhàn)略目標(biāo)的明確化有利于企業(yè)為員工制定長期的激勵計劃，有利于增強員工對企業(yè)的認(rèn)同，并能夠給員工長期的職業(yè)安全感。 薪酬政策透明化。
薪酬是回報，更是激勵。薪酬制度的活力在于員工能夠看到自己的表現(xiàn)得到準(zhǔn)確和公正的評價。
讓員工了解企業(yè)的薪酬政策，有利于提升企業(yè)對員工的吸引力。 很多企業(yè)在薪酬政策上采取保密行為，不讓員工知道薪酬到底是依據(jù)什么制定的，員工無從了解企業(yè)在激勵什么、鼓勵什么、回報什么，薪酬政策對員工的激勵作用就會大大減弱。
我們認(rèn)為，不僅不能對薪酬政策進(jìn)行保密，相反更應(yīng)該宣傳，讓薪酬政策透明化，從而讓員工看到企業(yè)對自己的期望，并據(jù)此調(diào)整自己的行為。薪酬政策的透明化不僅可以正確地引導(dǎo)員工的行為，而且還可以減少訴訟和糾紛的發(fā)生，以利于勞動者和用人單位雙方建立互信的機制。
薪酬激勵長期化。 中國很多企業(yè)對員工缺乏長期激勵計劃。
一些企業(yè)熱衷于制定短期激勵計劃，但是短期激勵計劃雖然有助于提升企業(yè)的吸引力，但是不利于長期地穩(wěn)定優(yōu)秀員工，因為企業(yè)沒有長期激勵措施，員工不可能有長期的行為。世界一流的企業(yè)大都針對員工實施了員工持股和股票期權(quán)計劃。
所以，我們認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該從長期激勵的角度出發(fā)，給員工適度地開放股權(quán)。 中國一些優(yōu)秀的企業(yè)有一個共性，就是公司的所有者或者公司的創(chuàng)業(yè)者把股權(quán)大量地開放給員工，甚至有的老板在公司的股權(quán)不到5%。
這種長期激勵方式實現(xiàn)了企業(yè)與員工的共贏，員工在分享公司的成功和利益的同時也承擔(dān)了公司的經(jīng)營風(fēng)險。 福利待遇貨幣化、社會化。
從世界一流企業(yè)的福利政策來看，福利應(yīng)逐漸走向社會化和貨幣化，從而使企業(yè)把主要的激勵政策和組織績效結(jié)合起來，提升企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢?？傊ㄓ袆?chuàng)建內(nèi)部活力的機制和薪酬分配體系，勞動關(guān)系雙方才能夠?qū)崿F(xiàn)利益的共享；也唯有不斷地提高效率和效益，勞動關(guān)系雙方才可能有真正的和諧。
績效要素 由于職位設(shè)計往往來自組織的戰(zhàn)略，所以，這種薪酬制度有非常明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向。在一些組織里，不是根據(jù)職位確定工資，而是根據(jù)行政級別或職務(wù)高低確定薪酬，結(jié)果導(dǎo)致員工為了提高自己的行政級別，爭先恐后地擠在獨木橋上，最終削弱了組織的競爭力。
職位是薪酬管理的基本單位。以職位為基本單位制定薪酬制度的核心是，根據(jù)“職位價值”確定職位的薪酬水平。
通過職位評價確定職位價值，然后提出職位的任職資格并據(jù)此來決定任職者。職位薪酬制度是以“職位價值”而不是以“人”來確定薪酬水平。
1 在盡力做到公平的基礎(chǔ)上，我們在設(shè)計薪酬制度時，仍需要關(guān)注以下四個關(guān)鍵要素并據(jù)此制定有利于勞動關(guān)系雙方的薪酬策略。員工對公平的感知通常包括三個方面：內(nèi)部公平、外部公平和分配公平。
所謂內(nèi)部公平，就是要明確不同職位對公司發(fā)展的價值大小，以價值評價結(jié)果為依據(jù)，對職位的薪酬水平進(jìn)行確定；所謂。
4.薪酬管理模版
轉(zhuǎn)載以下資料供參考 薪酬管理是在組織發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的動態(tài)管理過程。
薪酬管理包括薪酬體系設(shè)計、薪酬日常管理兩個方面。 薪酬體系設(shè)計主要是薪酬水平設(shè)計、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計和薪酬構(gòu)成設(shè)計；薪酬日常管理是由薪酬預(yù)算、薪酬支付、薪酬調(diào)整組成的循環(huán)，這個循環(huán)可以稱之為薪酬成本管理循環(huán)。
薪酬設(shè)計是薪酬管理最基礎(chǔ)的工作，如果薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成等方面有問題，企業(yè)薪酬管理不可能取得預(yù)定目標(biāo)。 薪酬預(yù)算、薪酬支付、薪酬調(diào)整工作是薪酬管理的重點工作，應(yīng)切實加強薪酬日常管理工作，以便實現(xiàn)薪酬管理的目標(biāo)。
薪酬體系建立起來后，應(yīng)密切關(guān)注薪酬日常管理中存在的問題，及時調(diào)整公司薪酬策略，調(diào)整薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)以及薪酬構(gòu)成以實現(xiàn)效率、公平、合法的薪酬目標(biāo)，從而保證公司發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。 企業(yè)的薪酬體系設(shè)計包括以下步驟： 第一步：工作分析 第二步：崗位價值評估 第三步：崗位分層級 第四步：崗位標(biāo)桿設(shè)置 第五步：計算層級薪酬總和 第六步：計算年薪和月薪 第七步：月薪五級工資制 第八步：固定工資、績效工資設(shè)定 第九步：營銷組織薪酬設(shè)計 第十步：財務(wù)人員薪酬方案 第十一步：高管人員薪酬方案 第十二步：建立薪酬管理制度 薪酬管理設(shè)計思路 1、明確公司薪酬戰(zhàn)略定位：將人員隊伍的薪酬收入控制在市場中上水平，保證公司現(xiàn)有人員隊伍的穩(wěn)定，充分調(diào)動員工的工作熱情，并且形成一定的外部吸引力。
2、調(diào)整薪酬掛鉤原則，建立基于崗位價值、人力資源價值、工作業(yè)績的價值分配體系，使員工收入水平向崗位價值、人員素質(zhì)、工作貢獻(xiàn)方向傾斜。 3、建立職位等級制度，開辟員工橫向發(fā)展跑道，滿足在職位晉升機會不足的情況下員工個體發(fā)展的需求。
4、調(diào)整薪酬體系中固定收入與浮動收入的比例，在設(shè)計上保證員工收入水平較大漲幅，但增加員工浮動收入的比例，增強薪酬的激勵效應(yīng)，促進(jìn)公司薪酬制度與市場接軌。 5、引入多元化的激勵模式，充分利用薪酬杠桿調(diào)節(jié)，充分調(diào)動員工潛能與工作熱情。
6、完善公司福利制度，調(diào)整福利制度的靈活性，建立在適度集中的基礎(chǔ)上自助式福利體系，滿足員工多元化的需要，將福利制度引導(dǎo)到增強員工歸屬感和忠誠度、促進(jìn)其個人成長的道路上來。 7、依據(jù)企業(yè)組織變革、中期經(jīng)營效益以及市場薪資行情的變化等因素適時對薪酬體系進(jìn)行調(diào)整，保持薪酬體系的動態(tài)漲跌，促使公司薪酬制度逐步實現(xiàn)市場化、企業(yè)化。
薪酬管理原則 企業(yè)及人事管理在進(jìn)行薪酬管理時必須遵循一定的薪酬管理原則，做到公平，適度，平衡，刺激等原則，才能有效的激勵員工。 1、競爭性原則：整體收入水平位居市場行情中上游水平，具有較強的外部競爭力。
2、公平性原則：制定嚴(yán)密的薪資區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)，并形成規(guī)范制度，避免人為因素主導(dǎo)薪資區(qū)分。 3、激勵性原則：依據(jù)崗位性質(zhì)合理調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，加大變動收入比例，提高薪酬制度的激勵效應(yīng)。
4、業(yè)績導(dǎo)向原則：員工收入水平要全面跟業(yè)績掛鉤，高低水平憑業(yè)績說話，嚴(yán)格執(zhí)行“按貢獻(xiàn)分配”。 5、充分差距原則：員工收入水平要全面拉開差距，對于不同重要性以及不同業(yè)績表現(xiàn)的員工要嚴(yán)格區(qū)分。
6、人性化原則：獎金、福利等元素要充分考慮員工多元化需要，盡量避免一刀切，體現(xiàn)“以人為本”的特點。 7、動態(tài)性原則：公司整體薪酬結(jié)構(gòu)以及薪酬水平要根據(jù)企業(yè)經(jīng)營效益、薪資市場行情、宏觀經(jīng)濟(jì)因素變化等因素適時調(diào)整，能動的適應(yīng)企業(yè)發(fā)展和企業(yè)人力資源開發(fā)的需要。
5.薪酬管理的主要內(nèi)容是什么
薪酬管理的主要內(nèi)容 工資總額的管理（必考） 工資總額=計時工資+計件工資+獎金+津貼和補貼+加班工資+特殊情況下支付工資 確定工資總額的管理方法：首先考慮俄互利的工資總額需要考慮的因素，如支付能力、員工生活費用、市場薪酬水平、以及員工現(xiàn)有的薪酬狀況等，然后計算合理的工資總額，可以采用工資總額和銷售額的方法推算合理的工資共軛，或采用盈虧平衡點方法推算合理的工資總額，還可以采用工資總額占附加值比例方法來推算合理的工資總額。
企業(yè)內(nèi)部各類員工薪酬水平管理確定企業(yè)內(nèi)部的薪酬制度日常薪酬管理工作 ：包括開展薪酬調(diào)查，統(tǒng)計分析調(diào)查結(jié)果、制定薪酬計劃、適時計算、統(tǒng)計員工的薪酬及薪酬調(diào)整。
6.薪酬管理都包括哪些內(nèi)容
1.企業(yè)薪酬的概念、薪酬的實質(zhì)以及影響薪酬水平的因素，薪酬管理的目標(biāo)、內(nèi)容和基本原則。
2.簡述薪酬體系的含義和薪酬體系設(shè)計的基本要求，以及薪酬體系設(shè)計前期準(zhǔn)備工作的具體內(nèi)容。 3.簡述企業(yè)崗位、技能、能力和績效薪酬體系設(shè)計的程序和方法。
4.簡述企業(yè)薪酬管理制度的概念和種類，起草單項薪酬制度、崗位工資或能力工資制度以及獎金制度的基本程序和方法。 5.簡述工作崗位評價的概念、功能、原則和方法。
6.簡述崗位評價系統(tǒng)的概念，崗位評價指標(biāo)的設(shè)計和各種崗位評價，以及崗位評價結(jié)果誤差調(diào)整的方法。 7.簡述企業(yè)人工成本的概念、構(gòu)成和主要影響因素，人工成本核算的基本程序和方法。
8.簡述福利的本質(zhì)，福利管理的主要內(nèi)容，社會保障的基本概念和構(gòu)成，住房公積金的性質(zhì)和繳存范圍，各項福利總額預(yù)算計劃的制訂程序，以及各類保險金與住房公積金的計算方法。
7.薪酬激勵的理論基礎(chǔ)
隨著人力資源管理理論發(fā)展，人們對“薪酬”的認(rèn)識逐漸發(fā)生了變化。
薪酬不再僅僅是對員工付出的回報，而成為了激勵手段。有效的薪酬激勵可以吸引優(yōu)秀人才進(jìn)入組織，可以使核心員工留在組織，可以使員工高效工作。
薪酬激勵是經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)研究的重點問題。經(jīng)濟(jì)學(xué)視角下，比較有影響的薪酬激勵理論有：委托代理理論、人力資本理論、按貢獻(xiàn)分配理論、分享經(jīng)濟(jì)理論、知識價值理論。
這些理論從不同側(cè)面說明了薪酬，特別是績效工資，是一種直接有效的激勵手段。相比于經(jīng)濟(jì)學(xué)“理性人”假設(shè)，管理學(xué)認(rèn)為現(xiàn)實中的個體是“社會人”，更具現(xiàn)實意義。
盡管各種管理學(xué)激勵理論闡述重點不同，使用的概念也并不一致，但有一個共同點就是都承認(rèn)以薪酬為代表的物質(zhì)激勵是激勵機制的基礎(chǔ)。相關(guān)理論主要有需要層次理論、雙因素理論、期望理論和激勵過程綜合理論。
馬斯洛（Maslow）的需要層次理論是最著名、最經(jīng)典的激勵基礎(chǔ)理論。該理論有兩個基本觀點。
①人的行為由需要推動，一旦需要滿足即失去“動力”，只有需要還未滿足時才有激勵作用。②人的需要分五個層次，它們依次為：生理需要、安全需要、歸屬與愛的需要、自尊需要和自我實現(xiàn)需要。
只有低一層次的需要得到滿足時，才能產(chǎn)生高一層次的需要。阿德弗（Alderfer）重組了馬斯洛的需要層次理論，并進(jìn)行了實證研究提出ERG理論。
他認(rèn)為，人有三種核心需要：生存需要（E）、關(guān)聯(lián)需要（R）和成長需要（G）。多種需要可以同時存在。
如果高層次需要不能得到滿足，那么滿足低層次需要的愿望會更強烈。因此，多種需要可以同時作為激勵因素。
但由于個人偏好不同，具體的需要層次結(jié)構(gòu)也會呈現(xiàn)多樣性的特征。需求層次結(jié)構(gòu)也會隨所處的社會環(huán)境和人生狀態(tài)變化而變化。
此外，麥克里蘭（McClelland）在批判吸收馬斯洛理論的基礎(chǔ)上，于1961年提出成就激勵理論，將人的社會性需要歸納為三個層次，即成就需要、權(quán)力需要與合群需要。員工由薪酬而產(chǎn)生的心理感受均會影響這三種需要的滿足需要層次理論告訴我們，薪酬在滿足員工低層次需要的同時，有助于員工追求高層次需要，具有良好激勵效果。
基本工資必須設(shè)定在足夠高的水平，為滿足員工的基本生活需要提供經(jīng)濟(jì)支持。過高的風(fēng)險工資會阻礙員工滿足自己低層次需要，因此激勵作用有限。
同時，也應(yīng)注意薪酬對于員工高層次需要滿足的意義。 雙因素理論是赫茨伯格（Herzberg）于1959年在對企業(yè)調(diào)研的基礎(chǔ)上首先提出的。
雙因素是指激勵因素和保健因素，當(dāng)這些因素惡化到可以接受水平以下時，就會產(chǎn)生“不滿意”。激勵因素與工作本身相關(guān)，保健因素與工作條件和工作關(guān)系相關(guān)。
缺乏保健因素將阻礙員工表現(xiàn)組織期望的行為，但具備保健因素也不能保證員工會表現(xiàn)這種行為。激勵因素才是激勵員工的主要手段。
赫茲伯格的雙因素理論與馬斯洛的需要層次理論有兼容之處，保健因素和激勵因素都可以在馬斯洛提出的五種需要中找到對應(yīng)。雙因素理論對于薪酬激勵同樣具有指導(dǎo)意義。
員工基本工資和福利屬于保健因素，應(yīng)當(dāng)相對穩(wěn)定，保障員工基本生活，原則上只升不降。否則會導(dǎo)致員工不滿，影響其工作積極性。
員工績效工資屬于激勵因素，必須在考核的基礎(chǔ)上保持其在總薪酬中占據(jù)一定比例，才能激發(fā)員工工作動力，提高工作績效。 期望理論（Expectancy Theory）是行為科學(xué)家弗?。╒room）于1964年在其名著《工作與激勵》中首先提出來的。
其理論可以用公式表示為：激發(fā)力量 = 期望*效價。其基本觀點是：一個人把目標(biāo)的價值看得越大，估計其能實現(xiàn)的概率越高，激勵作用就越強。
期望理論說明，激勵效果取決于獎酬和潛在績效之間的關(guān)系?？冃И剟畹乃皆礁撸钚Ч胶?。
組織應(yīng)當(dāng)明確工作的任務(wù)與職責(zé)并且將薪酬與績效聯(lián)系。與此同時，員工對自身能力的評價也很重要。
組織應(yīng)該有意識地提供相應(yīng)的培訓(xùn)和資源，使員工相信自己可以達(dá)到績效標(biāo)準(zhǔn)。基于期望理論，企業(yè)向員工提供的獎勵必須是對員工有吸引力的、可達(dá)到的。
應(yīng)該注意，不同員工的效價范圍和權(quán)重取值不同，企業(yè)應(yīng)盡可能采用大多數(shù)員工認(rèn)為效價最大的獎勵。適當(dāng)調(diào)整期望概率與實際概率的差距以及達(dá)成目標(biāo)的難易程度。
拉開企業(yè)期望與非期望行為間的差異，也有助于增強激勵效果。 波特（Porter L. W.）和勞勒（Lawler E. F.）于1968年在期望理論的基礎(chǔ)上，導(dǎo)出一種更加完備的激勵過程，被稱為激勵過程綜合理論。
該理論認(rèn)為，工作績效是一個多維變量，受以下5個因素的影響：①個人能力和素質(zhì)；②外在的工作條件與環(huán)境；③個人對組織期望意圖的感悟和理解；④對獎酬公平性的感知；⑤個人努力程度。個人工作努力程度的大小取決于對內(nèi)在外在薪酬價值（特別是內(nèi)在獎酬價值）的主觀評價，以及對努力—績效關(guān)系（即期望值）和績效—獎酬關(guān)系（即工具值）的感知情況。
激勵過程理論表明，激勵是一個環(huán)環(huán)相扣的復(fù)雜管理過程。企業(yè)制定薪酬激勵策略時要注意：績效評價必須與期望的績效目標(biāo)緊密銜接，基于績效的回報一定要緊隨已產(chǎn)生的績效。
績效目標(biāo)要富有挑戰(zhàn)性并且詳細(xì)具體，獎勵金額要與完成目標(biāo)的難易程度相匹配。
8.獎金制度
薪資管理制度 1.目的規(guī)范公司工資管理，融洽勞資關(guān)系，激勵員工士氣，有利于調(diào)動全體員工的積極性，以配合公司經(jīng)營管理和發(fā)展需要，特參照國家勞動法規(guī)和相關(guān)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，制定本制度。
2. 薪資方案說明 2.1薪資管理原則 2.1.1業(yè)績優(yōu)先 在公司薪資管理制度中，要貫徹“業(yè)績優(yōu)先”原則。 也就是注重工資的激勵作用。
（1）對于結(jié)構(gòu)工資，應(yīng)加強其中績效工資的比重，以加強績效工資的調(diào)節(jié)力度。 （2）對于計件工資或類似的銷售工資，應(yīng)認(rèn)真核定計件單價，計件工資可考慮在工程維護(hù)和施工崗位推行。
（3）對有重大貢獻(xiàn)者要給予重獎。 （4）對工資水平固定的計時工資（月薪），在工作者優(yōu)秀地完成了工作任務(wù)后，結(jié)合公司效益情況給予一定的獎勵。
上述績效工資及獎勵，人力資源部計劃在結(jié)構(gòu)工資中確定一定比例作為績效考核工資，并和績效獎金一起發(fā)放。有關(guān)規(guī)定詳見《績效考核管理辦法》。
2.1.2分享利益 隨著公司的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)效益的提高，員工應(yīng)當(dāng)分享企業(yè)發(fā)展的部分利益。這體現(xiàn)為獎金發(fā)放、年終發(fā)紅、工資升級等方面。
應(yīng)當(dāng)認(rèn)識到，這種“分享”的支出，會換取員工很大的工作動力，可能帶來相當(dāng)高的經(jīng)濟(jì)回報，尤其是優(yōu)異地完成經(jīng)營目標(biāo)任務(wù)，對公司做出杰出貢獻(xiàn)的高級經(jīng)營管理人員和營銷精英，更應(yīng)當(dāng)獲得一定的利潤分享，其對象及分享形式與水平，由董事會審核、批準(zhǔn)，人力資源部具體實施。 2.1.3目標(biāo)管理 目標(biāo)管理主要體現(xiàn)在高層經(jīng)營管理人員的年薪制業(yè)績目標(biāo)和分部門經(jīng)營管理者的工作任務(wù)承包上。
其實質(zhì)是管理人員對企業(yè)經(jīng)營的責(zé)任承包，并得到合理的經(jīng)濟(jì)回報，從而調(diào)動經(jīng)營者創(chuàng)造效益的才能，達(dá)到激勵和約束作用。 2.1.4合法性 合乎勞動法規(guī) 2.2工資要素的內(nèi)容 根據(jù)工資的基本作用，并從工資制度目標(biāo)和薪酬原則的角度出發(fā)，可以將工資劃分以下要素： （1）工作能力要素：這是員工任不同職別、獲得不同工資的前提條件。
工作能力要素主要從學(xué)歷、職業(yè)資歷、創(chuàng)造力、影響力等方面來考慮，其反映形式為基本工資。 職務(wù)要素：這是工資要素中非常重要的內(nèi)容，包括監(jiān)督管理的目標(biāo)和跨度、解決問題的難度和承擔(dān)的風(fēng)險、工作的復(fù)雜程度和困難程度等因素。
其反映在職務(wù)工資上。 （3）勞動條件要素：這主要是指工作場所的物質(zhì)環(huán)境因素。
該要素在薪酬體系中主要反映在加班工資和相關(guān)福利（話費、降溫費、工傷保險費等）上。 （4）個人貢獻(xiàn)要素：這也是工資要素中非常重要的內(nèi)容。
該要素反映在績效工資獎金以及公司工齡工資。前者反映員工個人現(xiàn)在對公司的貢獻(xiàn)，后者能在一定程度上反映員工個人過去對公司的貢獻(xiàn)。
公司福利的一些項目，也具有對個人貢獻(xiàn)的回報和激勵作用。 （5）生活保障要素：公司員工工資水平高于政府規(guī)定的最低工資，反映了工資的保障作用，福利項目也反映了生活保障要素。
（6）其他，如伙食補貼、有薪假等。 2.3工資的基本結(jié)構(gòu) 上述工資要素可以歸結(jié)為基準(zhǔn)內(nèi)、基準(zhǔn)外兩個部分： 個人工資額=基準(zhǔn)內(nèi)工資+基準(zhǔn)外工資 這種結(jié)構(gòu)在一般等級維工資制度中，是最常見的工資結(jié)構(gòu)。
在有些情況下，這兩個部分可能不作區(qū)分而混在一起，如計件工資和銷售提成工資。 2.3.1基準(zhǔn)內(nèi)工資： 基準(zhǔn)內(nèi)工資為公司薪資標(biāo)準(zhǔn)表中的各個項目，每一項目又分為若干等級，單位為每月**元。
（1）職等和級次。依公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的職務(wù)分8個職等，每一職等分為10個級次或級別，依現(xiàn)行的各崗位起薪點為依據(jù)確定了各級次的具體標(biāo)準(zhǔn)，以保證工資改革后各崗位與薪資標(biāo)準(zhǔn)的對應(yīng)關(guān)系及其一致性，并利于工資晉級和職務(wù)升等的實際操作。
（2）基本工資。即基礎(chǔ)工資或底薪。
為了將“死工資”變成“活工資”，從強化員工工作績效出發(fā)，這部分工資將實行部分浮動的形式發(fā)放。 （3）職務(wù)工資。
依員工所擔(dān)任的職務(wù)及其責(zé)任輕重來設(shè)定。職務(wù)不同反映在職等及職務(wù)工資中其標(biāo)準(zhǔn)也不一樣。
但在同一個職等內(nèi)職務(wù)工資基本是一樣的，即在職務(wù)未升的情況下，職務(wù)工資也不升。 （4）加班工資。
為了保障工資的合法性，本制度在設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)時按基本工資的40%設(shè)定了加班工資，約高于法定2個百分點。 ）工齡工資。
以十足工齡計算，每年50元。 （6）計件工資。
對個人勞動付出與工作績效有緊密聯(lián)系的崗位實行計件工資制。人力資源部擬在工程崗位設(shè)定計件工資，具體方案由部門和人力資源部共同擬定。
（7）提成工資。對市場開發(fā)崗位員工實行與其銷售業(yè)績相聯(lián)系的工資形式。
具體方案由業(yè)務(wù)部門擬定報總經(jīng)理批準(zhǔn)后實施。 2.3.2基準(zhǔn)外工資。
基準(zhǔn)外工資是公司等級表外的各項收入，包括獎金。其他獎勵、各種補貼和其他一些福利，具體見《福利項目》和《績效考核管理辦法》。
2.3.3工資開支渠道 基準(zhǔn)內(nèi)工資和基準(zhǔn)外工資中的部分項目如福利費、補貼等項目是屬于經(jīng)常性開支的生產(chǎn)費用，因此作為生產(chǎn)成本開支項目。而年終獎金等項目因與企業(yè)的整個盈利情況相關(guān)聯(lián)，應(yīng)從稅前利潤中開支，具體操作由財務(wù)部門把握。
2.3.4幾個具體問題 （1）為激勵員工士氣，調(diào)動其積極性，并結(jié)合物價上漲等因素，員工的基本工資部分可在一定時期后按級次晉級。 （2）公司對業(yè)績優(yōu)秀、取得良好經(jīng)濟(jì)效益的管理人員為其交納個人所得稅。
（3）公司對有重大貢獻(xiàn)的員工，可。
9.薪酬管理的主要內(nèi)容包括哪些
1、工資總額的管理
包含工資總額的計劃與控制、工資總額調(diào)整計劃于控制。工資足額組成是：工資總額=計時工資+計件工資+獎金+津貼和補貼+加班加點工資+特殊情況下所支付的工資。
對于企業(yè)而言，工資總額是人力成本的一部分，是企業(yè)掌握人工成本的信息來源，是企業(yè)進(jìn)行人工成本控制的重要方面。
2、企業(yè)各類員工薪酬水平管理
明確界定各類員工的薪酬水平，以實現(xiàn)勞動力與企業(yè)之間的等價價值交換，這是薪酬管理的重要內(nèi)容。哪類員工對企業(yè)貢獻(xiàn)大，從薪酬中得到的回報就越多，哪類員工對企業(yè)貢獻(xiàn)小，從薪酬中得到回報就會少。
3、企業(yè)內(nèi)部薪酬管理制度
企業(yè)薪酬制度管理包含工資結(jié)構(gòu)管理，確定不同員工的薪酬構(gòu)成項目以及各種薪酬項目所占的比例，還包含薪酬支付形式管理，確定薪酬計算基礎(chǔ)，按照勞動時間計算還是按照生產(chǎn)額、銷售額計算。
4、日常薪酬管理工作
包含開展薪酬調(diào)查、統(tǒng)計分析調(diào)查結(jié)果、制定薪酬計劃、適時計算、統(tǒng)計員工的薪酬以及薪酬調(diào)整。
