簡述管理激勵可以采用哪些方法(管理學原理中激勵的主要方法)
1.管理學原理中激勵的主要方法有哪些
管理學原理中激勵的主要方法有： 一、形象激勵 這里所說的形象包括組織中領導者、模范人物的個人形象與優(yōu)秀團隊的集體形象等。
無論哪一種形象，都能激發(fā)員工的榮譽感、成就感和自豪感，達到激勵人的作用。為此，企業(yè)的領導者應把自己的學識水平、品德修養(yǎng)、工作能力、個性風格貫穿于自己的日常工作之中，以自己良好的個人形象對被領導者的思想和行為進行激勵。
同時，對于在工作中表現(xiàn)突出，具有代表性的新人、優(yōu)秀員工、勞動模范以及工作團隊等，采用照片、資料張榜公布，開會表彰發(fā)放榮譽證書，在電視、互聯(lián)網上宣傳等精神獎勵方式，深入宣傳和展現(xiàn)其良好的形象，號召和引導員工模仿學習。 二、感情激勵 感情是人們對外界刺激所產生的喜怒哀樂等心理反應，包括情緒和情感兩種類型。
感情需要是人類最基本的需要，也是影響行為最直接的因素之一。人與人之間的感情聯(lián)系蘊藏著無限的潛能，可以超越物質利益、精神理想和外部壓力的影響，產生“士為知己者死”的激勵力量。
因此，現(xiàn)代領導者不僅要注意以理服人，更要強調以情感人。感情激勵就是加強與員工的感情溝通，從員工思想、生活、工作等各方面給予誠摯的關懷，想人所想，急人所難，與員工建立平等、親切的感情，讓員工感受到領導的關心和企業(yè)的溫暖，以此來激發(fā)其積極性、主動性和創(chuàng)造性。
三、信心激勵 期望理論告訴我們，一個人在工作中受到的激勵程度與個人對完成工作的主觀評價以及工作報酬對自己的吸引力等有很大關系。當個人認為自己無論付出多大的努力都不能完成工作時，其工作的積極性肯定很低。
出現(xiàn)這種情況，有些時候是因為工作確實超出了個人的能力范圍，但更多的時候是由于個人對自己缺乏信心所至。他們往往不能清楚地認識和評價自己，不清楚自己的優(yōu)勢和劣勢所在，懷疑自己的能力，因而錯誤判斷了實現(xiàn)目標的可能性大小。
這時就需要管理者在相信自己的員工的基礎上，及時進行心理疏導，讓他們充分認識到自己的優(yōu)點和潛力，給予充分的鼓勵，讓他們看到未來的機會和希望，幫助他們樹立“我能做好”的信心。員工有了良好的心態(tài)、必勝的信念和動力，就能激發(fā)出巨大的創(chuàng)造力。
正像一句廣告詞說的那樣：“只要有激情，一切皆有可能”。 四、目標激勵 目標激勵是指設置適當?shù)哪繕藖砑ぐl(fā)人的動機和行為，達到調動人的積極性的目的。
目標激勵要求以明確的組織目標為依據(jù)，對其進行縱向和橫向的層層分解，形成各層次、各部門乃至每一位員工的具體目標，各層次、各部門及每一位員工都以目標為標準，在實施目標的過程中，實行自我激勵和自我控制。在目標激勵的過程中，要特別注意以下幾點：第一，員工個人目標的設置，應結合其工作崗位的特點，充分考慮員工個人的特長、愛好和發(fā)展，將個人目標與組織目標相結合，使組織目標包含較多的個人目標，使個人目標的實現(xiàn)離不開為實現(xiàn)組織目標所做的努力。
第二，目標必須具有明確性、可達性、挑戰(zhàn)性和連續(xù)性，借以培養(yǎng)員工創(chuàng)造價值的成就感。第三，無論是組織目標還是個人目標一經確定，就應大張旗鼓地進行宣傳，讓全體員工深刻認識到自己工作的意義和前途，激發(fā)員工強烈的事業(yè)心和使命感，使員工在工作過程中達到自我激勵、相互激勵。
最后，在目標考核和評價上，要在員工自我評價的基礎上，從德、能、勤、績等方面，定性與定量相結合，客觀公正地進行評價，及時進行獎懲，并做到賞罰分明。 五、績效薪金制 這是一種最基本的激勵方法，其要點就是將績效與報酬相結合，完全根據(jù)個人績效、部門績效和組織績效來決定各種工資、獎金、利潤分成和利潤分紅等的發(fā)放。
實行績效薪金制能夠減少管理者的工作量，使員工自發(fā)地努力工作，不需要管理者的監(jiān)督?，F(xiàn)在許多企業(yè)對上至總經理下至普通員工的薪金報酬，都采用了底薪（月薪或年薪）加提成的方式，其結果既增加了營業(yè)額，也增加了個人收入，充分體現(xiàn)了績效薪金制的優(yōu)越性。
在實施績效薪金制時，需要注意以下幾點：第一，必須明確組織、部門和個人在一定期限內應達到的績效水平；第二，必須建立完善的績效監(jiān)督、評價系統(tǒng)，以正確評價實際績效；第三，嚴格按績效來兌現(xiàn)報酬，所給報酬必須盡可能滿足員工的需求。 六、肯定與贊美 心理學家、哲學家威廉?詹姆斯曾說過：“在人類所有的情緒中，最強烈的莫過于渴望被人重視”。
哈佛大學康特教授進一步指出：“薪資報酬只是一種權利，只有肯定才是一個禮物”。松下幸之助相信，許多員工都非常注意如何在工作中進步，并希望得到老板的承認，于是，他在帶來訪客人參觀工廠時，會隨便指著一位員工說：“這是我最好的主管之一”，從而使被指者倍感自豪。
因此，員工最想從工作中得到的是，希望和尊重自己的人一起工作，當工作表現(xiàn)好時能受到表揚，以及對所發(fā)生的情況感受到一種了解的滿足。 一個有效的管理者必須破除對金錢的迷信，隨時了解和掌握員工的工作情況，及時給予承認和肯定，送上一聲謝謝，給予一句贊美，充分滿足員工的尊重需要。
同時肯定和贊美員工必須懷有真誠之心，情真意切，發(fā)之內心地贊賞，充分發(fā)揮員。
2.管理學基礎中常用的激勵方法有哪些
1、目標激勵行為學家認為：人的動機多起源于人的需求欲望，一種沒有得到滿足的需求是激發(fā)動機的起點，也是引起行為的關鍵。因為未得到滿足的需求會造成個人的內心緊張，從而導致個人采取某種行為來滿足需求以解除或減輕其緊張程度。
2、物質激勵
所謂物質激勵，就是從滿足人的物質需要出發(fā)，對物質利益關系進行調節(jié)，從而激發(fā)人的向上動機并控制其行為的趨向。物質激勵多以加薪、減薪、獎金、罰款等形式出現(xiàn)，在目前社會經濟條件下，物質激勵是激勵不可或缺的重要手段，它對強化按勞取酬的分配原則和調動員工的勞動熱情有很大的作用。
3、情感激勵
情感激勵既不是以物質利益為誘導，也不是以精神理想為刺激，而是指領導者與被領導者之間的以感情聯(lián)系為手段的激勵方式。每一個人都需要關懷與體貼，一句親切的問候，一番安慰話語，都可成為激勵人們行為的動力運用情感激勵要注意情感的兩重性：積極的情感可以增強人的活力，消極的情感可以削弱人的親和力。
4、負激勵
美國心理學家斯金納的激勵強化理論，可以把激勵行為分為正激勵與負激勵，也就是我們通常所說的獎懲激勵。所謂正激勵就是對個體的符合組織目標的期望行為進行獎勵，以使這種行為更多地出現(xiàn)，提高個體的積極性。所渭負激勵就是對個體的違背組織目標的非期望行為進行懲罰，以使這種行為不再發(fā)生，使個體積極性朝正確的目標方向轉移。
5、差別激勵
人的需求包括：生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求等若干層次。當一種需求得到滿足之后，員工就會轉向其他需求。由于每個員工的需求各不相同，對某個人有效的獎勵措施可能對其他人就沒有效果。管理者應當針對員工的差異對他們進行個別化的獎勵。
參考資料來源：百度百科-激勵模式
3.管理學中有效激勵的方法有哪些
激勵的目的：為了激勵而激勵 銷售團隊的管理最重要的一點，就是是不斷的激勵。
試想每天都精神飽滿，充滿自信，有強烈成功欲望的銷售團隊，還需要管嗎？ 激勵不外乎物質激勵和精神激勵。這里主要強調的是后者，也就是精神激勵。
因為物質的激勵取決于整個公司的獎勵制度，這不是團隊管理者所能左右的。而精神激勵卻是可以完全把握的，也是最有效，最低成本的方式。
精神激勵是最容易做，也是最難做的，因為這取決于管理的情緒和耐心。有時候一個小小的表揚，比獎勵幾百塊錢更能激發(fā)成員的熱情和斗志。
管理者首先要能調控自身的情緒，在團隊成員面前應該能持久的表現(xiàn)出一種充滿信心、熱情的精神態(tài)度。情緒是可以影響的，這點在我們的生活工作中到處可以看到，如你和一個充滿熱情的人在一起，自然會變的熱情，而如果和一個經常垂頭喪氣的人在一起，你自己的情緒也會受到影響。
同樣的道理，團隊管理者如果想要激勵團隊成員，首先必須激勵自己，通過自身的言談舉止所散發(fā)的自信熱情去感染團隊成員，這是通過管理者自身的素質去被動的激勵屬下。 其次，管理者需要時時刻刻的對下面的成員進行主動的激勵。
可以通過每天的例會，工作的休息時間，培訓時間，自身的經歷等，通過語言不斷刺激、鼓勵團隊成員的成功欲望，讓成員的情緒能在工作中持久的保持熱情和信心。 最后，在團隊成員失敗、失落、失意的時候，作為管理者，能設身處地的為成員分析失敗原因，找出解決辦法，而不是一味的評判。
這個時候的管理者更象是老師、父母的角色，因為適當?shù)年P懷也是激勵的一部分。 2、培訓-P 培訓的目的：為了實戰(zhàn)而培訓，不是為了培訓而培訓 銷售員的培訓是必不可少的，而培訓的效果來自成員對培訓內容的不斷練習，從而變成自發(fā)的知識和技能。
銷售員培訓應該是內訓為主，條件允許的情況下，可以考慮聘請一些專業(yè)的老師。培訓應該是長期的，系統(tǒng)的。
你不能指望招聘一個銷售員就立即能用，即使資深的銷售，也需要培訓，只不過技巧方面的培訓可以適當少些，但是公司理念，團隊協(xié)作方面的培訓必不可少。培訓過程其實也是一個激勵過程。
對于新成員，首先需要對必要公司制度和理念進行簡單的培訓，記住是必要的制度而不是全部的制度，因為一個公司的制度是方方面面的，為了能使他盡快融入到團隊，盡快的開始工作，和他工作最密切相關的制度最先培訓，其它方面是在日常工作中逐步的系統(tǒng)培訓。這里并不是說不需要其它的制度，但是銷售的目標就是為了創(chuàng)造業(yè)績，新成員把握了這個目標有關的制度，可以盡快的開展工作，也就是所謂的把時間花在刀刃上。
必要的制度培訓包括：作息規(guī)定、例會制度、銷售制度、出差制度、價格策略等。這個培訓只需要很短時間的時間，如2小時左右即可完成。
在2小時的培訓結束要立即考核，如書面考核或口頭考核等。 其次是產品的培訓。
這是根據(jù)每個公司不同產品特性來制定的培訓。產品培訓的關鍵在于以下幾點： 產品的特性、產品的價格、產品的競爭優(yōu)勢、產品的競爭劣勢、同行業(yè)產品比較等。
其中產品的競爭優(yōu)勢和劣勢是產品培訓的關鍵。產品的優(yōu)勢培訓能讓銷售員提高信心，而產品的劣勢培訓，能表現(xiàn)出公司的開誠布公的態(tài)度。
往往很多公司只培訓產品的優(yōu)勢，而實際上所有產品在市場上都會面臨競爭，而競爭中產品必然有其優(yōu)勢和劣勢，即使公司避而不談，銷售員也一樣能從競爭對手或者客戶那里得到反饋。 培訓的時候要注意的是不能走形式，在培訓過程中要隨時考核、隨時提問，這樣才能有效的保證培訓質量。
同時每個培訓議題，有條件的和時間的話，最好都能進行實戰(zhàn)演練。如培訓完產品特性后，要求每個銷售員能獨立的演說出培訓的內容，而產品培訓結束后，每個銷售員都要能熟練、完整的表達出培訓的全部內容，也可以模擬一個環(huán)境讓成員進行培訓的考核。
最后是技巧的培訓。這方面有很多方法可以借鑒，這里就不多說了。
記住，培訓的目的是為了實戰(zhàn)。如果只是為了培訓而培訓，還不如發(fā)些資料大家看看，根本沒必要進行專門的培訓。
3、K-考核 考核的目的：為了業(yè)績而考核，過程是關鍵。 作為企業(yè)而言，業(yè)績的要求是毫無疑問的，但對于銷售團隊的管理，過程才是關鍵的，過程保證銷售業(yè)績能否達成。
銷售的業(yè)績是量到質的變化。每天的潛在新客戶數(shù)量，來自每天拜訪的新客戶數(shù)量，意向客戶數(shù)量又來自于潛在用戶數(shù)量，成交用戶數(shù)量有來自意向客戶數(shù)量。
項目銷售、直銷、網絡銷售各種方式都離不開一個量。要出業(yè)績就必須有用戶數(shù)量，用戶數(shù)量就必須要下達到每個銷售員每天的拜訪數(shù)量。
這是毫無疑問的。 銷售的考核，應該有一定的彈性。
業(yè)績不佳，除了銷售員的問題，還有公司整體的配合、戰(zhàn)略目標、定位、市場協(xié)作、產品因素等。不能簡單的將業(yè)績不好歸罪于銷售員。
這個時候的績效考核就必須有一定的彈性，或者說是人性。要能判斷業(yè)績不好的真正的問題所在。
當然，這需要公司高層的配合。 所以，在JPKZ法則中，銷售考核是對過程的考核，而不是簡單的對結果的考核。
如果過程都做不好，根本談不上結果。 Z-制度 制度是保。
4.激勵的主要方法有哪些
激勵的目的是要激發(fā)主觀能動性，因此必須有針對性并擊中需求要害才管用，主要包括以下幾方面：
1、對于學習和發(fā)展需求的：給予足夠的學習和發(fā)展機會，如內外培訓、資助讀MBA等求學、多工作歷練、提級和晉升等。
2、對于增加收入需求的：給獎金、加薪、增加福利待遇和晉升等。
3、對于自由需求的：給予足夠的尊重、關心其生活、適當給予假期和放手讓其發(fā)揮等。
4、對于認同需求的：給予認同和支持、多表揚尤其是公開表揚、獎金、加薪和晉升等。
不同的員工有不同的需求，一般來說：剛畢業(yè)出來工作的需要更多的學習機會和認同，遠離家鄉(xiāng)出來打工的需要賺取更多的收入，家境富裕的員工需要更多的自由空間，如此等等，不一一枚舉。
5.運用激勵方法包括哪些
在激勵下屬的過程中，需要使用不同的激勵方式激勵的方式是多種多樣的，恰當?shù)剡\用可以使激勵的作用得到更充分的發(fā)揮人事激勵的方式主要有：1. 目標激勵 設置適當?shù)哪繕耍ぐl(fā)人的動機，達到調動人的積極性的目的，稱為目標激勵目標在心理學上通常稱為誘因，即能夠滿足人的需要的外在物一般地講，個體對目標看得越重要，實現(xiàn)的概率越大因此，設備的目標要合理可行，與個體的切身利益要密切相關；要設置總目標與階段性目標總目標可使人感到工作有方向，但達到總目標是個復雜過程，有時使人感到遙遠或渺茫，影響人的積極性因此要采取大目標，小步子的方法，把總目標分成若干個階段性目標，通過實現(xiàn)幾個階段性目標來實現(xiàn)總目標階段性目標可使人感到工作的階段性可行性和合理性 某輸電線路架設隊承擔了一處山地架設線路任務由于山高路險石多，整個工程對技術和工期的要求都很高，領導根據(jù)大多數(shù)職工的家屬在農村的情況及工程要求，分別設置了兩個與職工利益相近的目標：一個是多勞多得的經濟目標，一個是麥子黃了就是工期的時間目標尤其是后一個目標，對家住農村的職工的心理影響非常大為此全隊士氣高漲，每天工作達1516個小時，最后整個工期縮短了一半，工程質量全優(yōu)全隊高質高效地完成了架設任務，也理所當然受到了領導的獎勵。
2. 獎罰激勵 獎罰激勵是獎勵激勵和懲罰激勵的合稱獎勵是對人的某種行為給予肯定或表揚，使人保持這種行為，獎勵得當，能進一步調動人的積極性懲罰是對人的某種行為予以否定或批評，使人消除這種行為懲罰得當，不僅能消除人的不良行為，而且能化消極因素為積極因素獎懲都是一種強化手段，獎勵是對人行為的肯定，是正強化，屬直接激勵而懲罰是對人的行為的否定，是負強化，屬間接激勵獎勵的心理機制是人的榮譽感進取心理，有物質和精神需要懲罰的心理機制是人的羞怯過失心理，不愿受到名譽或經濟的損失獎罰激勵的心理過程是通過反饋實現(xiàn)的獎勵或懲罰與實際情況相符合，即獎罰分明，是正反饋，獎勵或懲罰不符合實際情況，或不公平，是逆反饋因此，在實施獎罰激勵時要盡量做到與實際情況相符。3. 考評激勵 考評，是指各級組織對所屬成員的工作及各方面的表現(xiàn)進行考核和評定通過考核和評比，及時指出員工的成績不足及下一階段努力的方向，從而激發(fā)員工的積極性主動性和創(chuàng)造性 為了讓考評激勵發(fā)揮最大的作用，在考評過程中必須注意制定科學的考評標準，設置正確的考評方法，提高主考者的個體素質等。
4. 競賽與評比的激勵 競賽在組織內是一種客觀存在，在正確思想指導下，競賽以及競賽中的評比對調動人的積極性有重大意義競賽與評比的心理學意義是：（1）競賽與評比對動機有激發(fā)作用，使動機處于活躍狀態(tài) （2）競賽與評比能增強組織成員心理內聚力，明確組織與個人的目標，激發(fā)人的積極性，提高工作效率 （3）競賽與評比能增強人的智力效應，促使人的感知覺敏銳準確注意力集中記憶狀態(tài)良好想象豐富思維敏捷操作能力提高 （4）競賽能調動人的非智力因素，并能促進集體成員勞動積極性的提高 （5）團體間的競賽評比，能緩和團體內的矛盾，增強集體榮譽感 美國某家大公司，為鼓勵員工，想出了一個很有特色的辦法：給評比優(yōu)異者發(fā)一塊好家伙獎章，上面有公司總裁的親筆簽名每得5塊好家伙獎章，就可得一個更高的獎勵晉升 頒發(fā)好家伙獎章時，公司不刻意安排專門的場合授獎儀式簡短但很隆重：當某一經理走進門廳并把鈴按響時，人們會立刻停下手頭上的工作，從各自的辦公室走出來，經理宣布公司決定：本人謹此宣布，公司授權本人向***頒發(fā)好家伙獎章一枚，以表彰他在***工作中所做出的突出成績大家報以熱烈的掌聲，受獎人接過獎章，儀式就此結束好家伙這個獎章名稱本身顯得頗親切，甚至帶有點幽默感，加上經理的表演風趣，整個頒獎過程妙趣橫生，所以職工們不會很認真對待這個儀式，但卻都非常在乎這枚獎章，因為這枚獎章意味著公司對自己工作的肯定 事實上，這個公司不僅普通職工渴望獲得好家伙，就是高級經理同樣也熱衷于好家伙因此，每位員工都奮力工作以求得到該獎一位新近榮升的公司副總裁在布置他的辦公室時，鄭重其事地把第5枚好家伙獎章釘在墻上，他望著他的下屬，有點不好意思地說：我看慣了好家伙，不掛就感到挺不自在。5. 領導行為激勵 領導者行為通過榜樣作用暗示作用模仿作用等心理機制激發(fā)下屬的動機，以調動工作學習積極性，稱為領導行為激勵 領導的良好行為模范作用以身作則就是一種無聲的命令，能夠有力地激發(fā)下屬的積極性 軍井未汲，將不言渴，上有所好，不必甚焉如果領導者在每個工作日中僅有兩個小時呆在辦公室，其余六個小時都在麻將桌上度過，那他就不能要求下屬全力以赴地工作，如果領導者兢兢業(yè)業(yè)，廢寢忘食，那他的下屬也必能效法而沖鋒在前，勇于承擔艱巨的任務。
6. 尊重和關懷激勵 領導對下屬的尊重和關懷是一種有力的激勵手段，從尊重人的勞動成果到尊重人的人格，從關懷下屬的政治進步到幫助解決工作與生活上的實際困難，則能產生積極的心理效應 戰(zhàn)國時，魏國大將吳起曾駐守西。
6.簡述激勵的一般方式有哪些
1.物質激勵與精神激勵
雖然二者的目標是一致的，但是它們的作用對象卻是不同的。前者作用于人的生理方面，是對人物質需要的滿足，后者作用于人的心理方面，是對人精神需要的滿足。隨著人們物質生活水平的不斷提高，人們對精神與情感的需求越來越迫切。比如期望得到愛、得到尊重、得到認可、得到贊美、得到理解等。
2.正激勵與負激勵
所謂正激勵就是當一個人的行為符合組織的需要時，通過獎賞的方式來鼓勵這種行為，以達到持續(xù)和發(fā)揚這種行為的目的。所謂負激勵就是當一個人的行為不符合組織的需要時，通過制裁的方式來抑制這種行為，以達到減少或消除這種行為的目的。
正激勵與負激勵作為激勵的兩種不同類型，目的都是要對人的行為進行強化，不同之處在于二者的取向相反。正激勵起正強化的作用，是對行為的肯定；負激勵起負強化的作用，是對行為的否定。
3.內激勵與外激勵
所謂內激勵是指由內酬引發(fā)的、源自于工作人員內心的激勵；所謂外激勵是指由外酬引發(fā)的、與工作任務本身無直接關系的激勵。
擴展資料
對于激勵的方式在學術界有很多種理論和方法，有著名的馬斯洛需求層次理論、激勵—保健雙因素理論，其中激勵因素為滿意因素，有了它便會得到滿意和激勵。保健因素為不滿意因素，沒有它會產生意見和消極行為。其實諸多模式中都不外乎兩個方式：正面激勵與反面激勵。
激勵力=某一行動結果的效價*期望值
所謂效價，是指個人對達到某種預期成果的偏愛程度，或某種預期成果可能給行為者帶來的滿足程度；期望值則是某一具體行動可帶來某種預期成果的概率，即行為者采取某種行動，獲得某種成果，從而帶來某種心理上或生理上滿足的可能性。顯然，能夠滿足某一需要的行動對特定個人的激勵力是該行動可能帶來結果的效價與該結果實現(xiàn)可能性的綜合作用的結果。激勵力、效價和期望值之間的相互關系可用上式表示。
參考資料：搜狗百科-激勵
7.試述激勵有哪些有效方法以及四種內容型激勵理論之間的關系
簡述熊川武的“全面激勵理論”。
（一）“全面激勵理論”主要向“全員激勵，全程激勵，全素激勵”三部分構成。 （二）全員激勵：①他勵；②自勵；③互勵的含義及重要特點。
（三）全程激勵：①以引起需要始，以滿足需要終；②在管理工作（計劃環(huán)節(jié)、實行環(huán)節(jié)、價值環(huán)節(jié)）的各個環(huán)節(jié)上下功夫。
（四）全素激勵：①進行名副其實的物質激勵；②要把精神激勵的顯性因素與隱性因素統(tǒng)一起來發(fā)揮作用；③要充分認識活動的特殊激勵價值。
8.論述有效的管理應如何運用激勵
轉載以下資料供參考激勵有激發(fā)和鼓勵的意思，是管理過程中不可或缺的環(huán)節(jié)和活動。
有效的激勵可以成為組織發(fā)展的動力保證，實現(xiàn)組織目標。它有自己的特性，它以組織成員的需要為基點，以需求理論為指導；激勵有物質激勵和精神激勵、外在激勵和內在激勵等不同類型。
激勵的基本原則1、目標結合原則 在激勵機制中，設置目標是一個關鍵環(huán)節(jié)。目標設置必須同時體現(xiàn)組織目標和員工需要的要求。
2、物質激勵和精神激勵相結合的原則 物質激勵是基礎，精神激勵是根本。在兩者結合的基礎上，逐步過渡到以精神激勵為主。
3、引導性原則 外激勵措施只有轉化為被激勵者的自覺意愿，才能取得激勵效果。因此，引導性原則是激勵過程的內在要求。
4、合理性原則 激勵的合理性原則包括兩層含義：其一，激勵的措施要適度。要根據(jù)所實現(xiàn)目標本身的價值大小確定適當?shù)募盍?；其二，獎懲要公平?/p>
5、明確性原則 激勵的明確性原則包括三層含義：其一，明確。激勵的目的是需要做什么和必須怎么做；其二，公開。
特別是分配獎金等大量員工關注的問題時，更為重要。其三，直觀。
實施物質獎勵和精神獎勵時都需要直觀地表達它們的指標，總結和授予獎勵和懲罰的方式。直觀性與激勵影響的心理效應成正比。
6、時效性原則 要把握激勵的時機，“雪中送炭”和“雨后送傘”的效果是不一樣的。激勵越及時，越有利于將人們的激情推向高潮，使其創(chuàng)造力連續(xù)有效地發(fā)揮出來。
7、正激勵與負激勵相結合的原則 所謂正激勵就是對員工的符合組織目標的期望行為進行獎勵。所謂負激勵就是對員工違背組織目的的非期望行為進行懲罰。
正負激勵都是必要而有效的，不僅作用于當事人，而且會間接地影響周圍其他人。 8、按需激勵原則 激勵的起點是滿足員工的需要，但員工的需要因人而異、因時而異，并且只有滿足最迫切需要（主導需要）的措施，其效價才高，其激勵強度才大。
因此，領導者必須深入地進行調查研究，不斷了解員工需要層次和需要結構的變化趨勢，有針對性地采取激勵措施，才能收到實效。激勵機制就是在激勵中起關鍵性作用的一些因素，由時機、頻率、程度、方向等因素組成。
它的功能集中表現(xiàn)在對激勵的效果有直接和顯著的影響，所以認識和了解激勵的機制，對搞好激勵工作是大有益處的。 1.激勵時機 激勵時機是激勵機制的一個重要因素。
激勵在不同時間進行，其作用與效果是有很大差別的。打個比喻，廚師炒菜時，不同的時間放入味料，菜的味道和質量是不一樣的。
超前激勵可能會使下屬感到無足輕重；遲到的激勵可能會讓下屬覺得畫蛇添足，失去了激勵應有的意義。 激勵如同發(fā)酵劑，何時該用、何時不該用，都要根據(jù)具體情況進行具體分析。
根據(jù)時間上快慢的差異，激勵時機可分為及時激勵與延時激勵；根據(jù)時間間隔是否規(guī)律，激勵時機可分為規(guī)則激勵與不規(guī)則激勵；根據(jù)工作的周期，激勵時機又可分為期前激勵、期中激勵和期末激勵。激勵時機既然存在多種形式，就不能機械地強調一種而忽視其他，而應該根據(jù)多種客觀條件，進行靈活的選擇，更多的時候還要加以綜合的運用。
2.激勵頻率 所謂激勵頻率是指在一定時間里進行激勵的次數(shù)，它一般是以一個工作周期為時間單位的。激勵頻率的高低是由一個工作周期里激勵次數(shù)的多少所決定的，激勵頻率與激勵效果之間并不完全是簡單的正相關關系。
激勵頻率的選擇受多種客觀因素的制約，這些客觀因素包括工作的內容和性質、任務目標的明確程度、激勵對象的素質情況、勞動條件和人事環(huán)境等等。一般來說有下列幾種情形： ——對于工作復雜性強，比較難以完成的任務，激勵頻率應當高，對于工作比較簡單、容易完成的任務，激勵頻率就應該低。
——對于任務目標不明確、較長時期才可見成果的工作，激勵頻率應該低；對于任務目標明確、短期可見成果的工作，激勵頻率應該高。 ——對于各方面素質較差的工作人員，激勵頻率應該高，對于各方面素質較好的工作人員，激勵頻率應該低。
——在工作條件和環(huán)境較差的部門，激勵頻率應該高；在工作條件和環(huán)境較好的部門，激勵頻率應該低。 當然，上述幾種情況，并不是絕對的劃分，通常情況下應該有機地聯(lián)系起來，因人、因事、因地制宜的確定恰當?shù)募铑l率。
3.激勵程度 所謂激勵程度是指激勵量的大小，即獎賞或懲罰標準的高低。它是激勵機制的重要因素之一，與激勵效果有著極為密切的聯(lián)系。
能否恰當?shù)卣莆占畛潭?，直接影響激勵作用的發(fā)揮。超量激勵和欠量激勵不但起不到激勵的真正作用，有時甚至還會起反作用。
比如，過分優(yōu)厚的獎賞，會使人感到得來全不費功夫，喪失了發(fā)揮潛力的積極性；過分苛刻的懲罰，可能會導致人的摔破罐心理，挫傷下屬改善工作的信心；過于吝嗇的獎賞，會使人感到得不償失，多干不如少干；過于輕微的懲罰，可能導致人的無所謂心理，不但不改掉毛病，反而會變本加厲。 所以從量上把握激勵，一定要做到恰如其分，激勵程度不能過高也不能過低。
激勵程度并不是越高越好，超出了這一限度，就無激勵作用可言了，正所謂“過猶不及”。 4.激勵方向 所謂激勵方向是指激勵。
9.結合實際談談在管理中如何正確使用激勵的各種方式
公共部門HR管理中的激勵問題 本文關鍵字：公共部門 公共部門HR管理中的激勵問題： 內容摘要 當今對企業(yè)等營利性組織中的激勵問題已有了許多探索和成就，而對于公共部門等非營利性組織中的激勵問題并未得到同樣程度的重視。
公共部門人力資源管理的重要性和特殊性決定了我們有必要對其激勵問題進行專門的探討。本文首先對公共部門和企業(yè)各自的人力資源管理中的激勵環(huán)節(jié)作了一定的比較分析，進而指出了我國公共部門人力資源管理中激勵方面存在的問題，最后針對這些問題的解決提出了一系列設想和思路。
關 鍵 詞 公共部門 人力資源管理 激勵 按照人力資源管理的有關理論，人力資源管理有四個基本目的：吸引、保留、激勵、開發(fā)。激勵是核心目的。
激勵的重要性，不僅在于能使職工安心和積極地工作，它還在這種短期作用之外，發(fā)揮使職工認同和接受本組織的目標和價值觀、對企業(yè)產生強烈歸屬感的長期作用。因此，激勵才得以成為人力資源管理領域備受關注的一個話題。
隨著我國公共管理改革的不斷推進，對公共部門人力資源管理中的激勵問題進行與時俱進的探討就顯得尤為必要。 一、公共部門人力資源管理和企業(yè)人力資源管理中激勵的差異 套用馬斯洛的層次需要說，公共部門和企業(yè)等營利性組織的員工都有相同的需要，盡管這些需要的具體表現(xiàn)形式可能不同。
但是在兩種類型的組織中，需要被滿足的過程從外界刺激到目標行為都有著明顯差別。這些區(qū)別主要是組織環(huán)境的不同所決定的，政府等公共非營利組織和企業(yè)等營利性組織在使命、愿景、組織架構、運作方式等方面各不相同，導致在人力資源管理方面的一系列差異，最終決定了它們必然各自適用于兩種類型的激勵體系。
兩種激勵體系的一些區(qū)別體現(xiàn)在： 1.目標導向 任何形式的正式組織都可以通過定義自己的使命和目標來明確自己的努力方向。企業(yè)可以圍繞利潤去制定目標；相應地，公共部門則主要致力于社會效益。
這一區(qū)別預示著在公共部門中把組織目標與個人目標統(tǒng)一起來更為困難。企業(yè)員工的所得往往與企業(yè)的經營狀況密切相關，因此企業(yè)的員工比較容易理解他們的利益和企業(yè)的利益是高度一致的；然而由于公共部門的分配屬于再分配環(huán)節(jié)，直接與國家財政關聯(lián)，故而員工的所得與其所在部門創(chuàng)造的社會效益難以建立一種直接、靈敏、有效的聯(lián)系。
因此，若要將組織目標根植于公共部門的員工心中，必然意味著艱巨的努力。如果缺乏這種努力，員工的個人目標和組織的目標將嚴重脫節(jié)，從而扭曲所有試圖利用愿景進行激勵的嘗試。
2.分配形式 相對于企業(yè)而言，公共部門的分配形式靈活性較低。企業(yè)可以根據(jù)各自的情況量身定制薪酬體系，而公共部門則不能。
在分配問題上，公共部門往往受制于既定的法律、政策、規(guī)定，通常同一系統(tǒng)、同一部門要遵循相同的規(guī)范。 3.績效的評價 由于企業(yè)是獨立核算的經濟實體，因此企業(yè)中績效的評價通?？梢圆捎孟鄬χ苯拥闹笜耍瑐€人對組織的貢獻也能相對清楚地反映在公司的業(yè)績上；但公共部門作為一個龐大的社會服務體系，其員工的績效評價往往只能采取一些間接性的指標，因為公共部門所創(chuàng)造的社會效益通常要在一個比較長的周期內才能體現(xiàn)出來，且有時無法以貨幣性的指標去衡量。
4.約束機制 一個成功的組織離不開對員工不盡職（甚至瀆職、敗德）行為的約束。這里涉及兩個問題，一個是對這類問題的有效發(fā)現(xiàn)，一個是對這類問題的有效懲戒。
對于第一個問題，公共部門解決起來可能更為困難，因為對公職人員的行為進行監(jiān)督往往代價高昂，且難以靠一個部門本身來完成；而企業(yè)卻可以直接去考察結果，再從結果推出問題；對于第二個問題，企業(yè)和公共部門在手段上的取向也有所不同，公共部門傾向于采取行政性處分，而企業(yè)在更多情況下傾向于采取經濟性的處分。 二、我國公共部門人力源管理中激勵方面存在的問題 1.組織目標的迷失 組織目標的迷失包括兩層意思。
第一是組織本身目標的錯位和混亂。我國的公共部門對自身的使命定位更像是管制而非服務，并希望通過公眾對自己的遵從來建立一種秩序，而不愿進行對自身的反思，這種觀念本身對于激勵就是十分有害的；第二是員工目標總是與組織目標嚴重脫節(jié)。
毫無疑問，個人目標中關于生理、心理以及家庭的一系列正常愿望都無可厚非，但除此之外，員工對于組織的使命感和認同感上存在著普遍的缺失，無法使個人目標和組織目標達成一致。這些現(xiàn)象使組織目標的激勵作用非常有限。
2.流動機制的僵化 人力資源應當是一種有流動性的資源，而我國的公共部門長期以來對于人力資源的流動持保守態(tài)度，這從制度和觀念上都有著充分地體現(xiàn)。流動機制的僵化一是橫向流動的僵化，即缺乏合理的進出規(guī)則；二是縱向流動的僵化，即缺乏合理的升遷規(guī)則，典型的表現(xiàn)就是能升不能降。
激勵的目標在很大程度上是通過被激勵者的流動來實現(xiàn)的，當被激勵者發(fā)現(xiàn)沒有合理的途徑可以實現(xiàn)其所向往的流動時，便容易轉向不合理的途徑。于是，我國的現(xiàn)狀一邊是流動機制的僵化，一方面是投機性的流動大行其道，給有效的激勵帶來很大的困難。
3.激勵手段的蒼白和匱乏 激勵有正向。
