開放互動式創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)
1.高新技術(shù)企業(yè)開放式創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)平臺是指什么?
【釋義】
指提供公共服務(wù)的平臺。開放式創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)是指是各種創(chuàng)新要素互動、整合、協(xié)同的動態(tài)過程，要求企業(yè)與所有的利益相關(guān)者之間建立緊密聯(lián)系，以實現(xiàn)創(chuàng)新要素在不同企業(yè)、個體之間的共享，構(gòu)建創(chuàng)新要素整合、共享和創(chuàng)新的網(wǎng)絡(luò)體系。
例如：眾創(chuàng)空間，檢驗檢測中心等公共服務(wù)平臺。
【創(chuàng)新形式】
1 產(chǎn)學研合作：包括技術(shù)轉(zhuǎn)讓、合作研究、共建實體研究所、中試基地、科工貿(mào)實體、科技園、人才交流與培訓(xùn)、信息交流、設(shè)備儀器共用、技術(shù)服務(wù)與咨詢等。
2 技術(shù)聯(lián)盟：股權(quán)參與、共同出資組建子公司、項目聯(lián)合開發(fā)、互相提供技術(shù)咨詢。
3 技術(shù)并購 ：購買關(guān)鍵設(shè)備、專利技術(shù)、商標使用權(quán)、成果、設(shè)計圖紙等。將某項技術(shù)創(chuàng)新活動或其中的某一個環(huán)節(jié)（如技術(shù)方案的產(chǎn)生、技術(shù)的研發(fā)或商業(yè)化應(yīng)用等），委托給外部專業(yè)企業(yè)來完成。
4 技術(shù)轉(zhuǎn)讓：技術(shù)轉(zhuǎn)讓是接受者實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的有效途徑。
5 戰(zhàn)略合作
6 戰(zhàn)略投資
7 孵化器
【證明材料】
1 產(chǎn)學研協(xié)議
2 備案后的技術(shù)開發(fā)、技術(shù)服務(wù)、技術(shù)轉(zhuǎn)移、技術(shù)咨詢、技術(shù)培訓(xùn)等協(xié)議
3 委托外部研發(fā)協(xié)議
4 委托外部研發(fā)項目鑒定
5 企業(yè)投資、合作等協(xié)議
6 備案后的專利等技術(shù)轉(zhuǎn)讓協(xié)議
2.開放創(chuàng)新
一、產(chǎn)生過程及其理論模型 1。
技術(shù)創(chuàng)新模式的衍變歷程 自20世紀50年代以來，國際上先后出現(xiàn)了五代具有代表性的企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新過程模式（見表1）。 表1 Rothwell的五代創(chuàng)新模式代關(guān)鍵特征 第一/二代簡單線性模式—技術(shù)推動，需求拉動 第三代耦合模式，識別不同因素間的相互作用和反饋環(huán)節(jié) 第四代并行模式，公司內(nèi)部一體化，上游為關(guān)鍵供應(yīng)商，下游為有需求的活躍的顧客，強調(diào)聯(lián)接和聯(lián)盟 第五代系統(tǒng)的一體化和廣泛的網(wǎng)絡(luò)化，靈活的定制化的響應(yīng)，持續(xù)創(chuàng)新 前兩種模式實際上是離散的、線性的模式，把創(chuàng)新的多種來源簡化為一種，沒有反應(yīng)出創(chuàng)新產(chǎn)生的復(fù)雜性和多樣性。
第三代耦合互動模式的提出一定程度上認識到線性模式的局限性，增加了反饋環(huán)節(jié)，但基本上是機械的反應(yīng)式模式。第四代和第五代創(chuàng)新過程模式的出現(xiàn)，是技術(shù)創(chuàng)新管理理論與實踐上的飛躍，標志著從線性、離散模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐惑w化與網(wǎng)絡(luò)化的復(fù)雜模式。
Rothwell的“第五代創(chuàng)新”概念把創(chuàng)新視為多因素作用的過程，需要企業(yè)內(nèi)外的高度整合，進行開放式的創(chuàng)新，而現(xiàn)代信息技術(shù)和先進管理技術(shù)的發(fā)展為五代模型的應(yīng)用提供了強有力的支持。 2。
領(lǐng)先企業(yè)開始由封閉式創(chuàng)新轉(zhuǎn)向開放式創(chuàng)新 傳統(tǒng)的創(chuàng)新觀念認為，技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)的靈魂，創(chuàng)新只能由企業(yè)自己單獨進行，從而保證技術(shù)保密和獨享，進而保持領(lǐng)先地位。內(nèi)部研發(fā)被認為是企業(yè)有價值的戰(zhàn)略資產(chǎn)，是企業(yè)提升核心競爭力和維持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵所在，甚至是阻礙競爭對手進入市場的關(guān)鍵。
長期以來，技術(shù)和資金實力雄厚的大公司如杜邦、IBM和AT&T等都雇傭著大量世界上最具創(chuàng)造性的科技人才，給予優(yōu)厚的待遇和完備的研發(fā)設(shè)施，投入充分的研發(fā)經(jīng)費，進行大量的基礎(chǔ)研究和應(yīng)用研究，通過設(shè)計制造形成新產(chǎn)品，并通過自己的營銷渠道進入市場，使之商業(yè)化，獲得巨額利潤。 接著將更多的資金投資于內(nèi)部研發(fā)，實現(xiàn)進一步的技術(shù)突破，形成新的良性循環(huán)。
這種方式被稱為封閉式創(chuàng)新，其主要觀點是成功的創(chuàng)新需要強有力的控制。 但隨著20 世紀末市場環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、社會環(huán)境的快速變化，傳統(tǒng)的封閉式創(chuàng)新遭遇到了嚴峻挑戰(zhàn)。
一方面，盡管有發(fā)展前途的創(chuàng)意在不斷涌現(xiàn)，但是行業(yè)內(nèi)部研究的效率較低，行業(yè)領(lǐng)先者的創(chuàng)新能力在不斷下降。即使全球聞名的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)，如美國電話電報公司、西門子、富士通公司也發(fā)現(xiàn)R&D投資的回報率越來越低。
技術(shù)成果轉(zhuǎn)移困難，一些輝煌的研究成果不適合現(xiàn)有的業(yè)務(wù)，大部分技術(shù)被擱置起來。 突破性成果極少，更多的是漸進性創(chuàng)新。
令人驚訝的是，一些被丟棄的項目后來在其他公司發(fā)展成頗有影響力的新產(chǎn)品。如許多從施樂公司的Palo Alto研究中心分離出來的技術(shù)后來變得很有價值，取得巨大成功。
另一方面，原有的領(lǐng)先企業(yè)遇到了眾多新興企業(yè)的強有力競爭。 這些新來者自己幾乎不具有基礎(chǔ)研究的能力，他們善于利用不同的方式獲得進入市場的新創(chuàng)意，在其他公司研究成功的基礎(chǔ)上進行創(chuàng)新。
以思科與朗訊為例，盡管朗訊和思科在同一產(chǎn)業(yè)中直接競爭，但是它們的創(chuàng)新方式截然不同。朗訊公司在與AT&T分家后，繼承了貝爾實驗室的大部分資產(chǎn)，繼續(xù)對實驗室進行巨額投入探索研究新材料、高精尖的組件和系統(tǒng)，同時還不放松在未來創(chuàng)造出更多新產(chǎn)品和服務(wù)的基礎(chǔ)性研究。
思科作為當時的一家新型企業(yè)，缺乏類似貝爾實驗室的深層內(nèi)部研發(fā)能力，然而在產(chǎn)品創(chuàng)新能力方面卻保持了與朗訊并駕齊驅(qū)，甚至在市場上偶爾會打敗朗訊。思科沒有采用內(nèi)部研發(fā)的模式。
無論公司需要什么技術(shù)，它都從外部購買。它在世界范圍內(nèi)尋找合適的新創(chuàng)企業(yè)，參與或投資有前途的新創(chuàng)企業(yè)，其中一些新創(chuàng)企業(yè)是由退出朗訊公司、美國電話電報公司的雇員創(chuàng)辦的。
利用這種模式，思科保有世界最優(yōu)秀的產(chǎn)業(yè)研發(fā)機構(gòu)的研發(fā)產(chǎn)出，而自己并不用做太多的內(nèi)部研發(fā)工作。 總之，進入21世紀以來，封閉式創(chuàng)新模式受到了越來越多的挑戰(zhàn)。
比如，隨著知識創(chuàng)造和擴散的速度越來越快，高級人才的廣泛流動以及風險資本的盛行，使得公司越來越難以控制其專有的創(chuàng)意和專業(yè)技能，迫使企業(yè)加快新產(chǎn)品開發(fā)以及商業(yè)化速度。 否則研究人員可能會利用風險資本創(chuàng)業(yè)，自行開發(fā)他們的研究成果，使之商業(yè)化，而不再像以前那樣，在企業(yè)內(nèi)部等待開發(fā)人員把他們的研究成果開發(fā)設(shè)計成新產(chǎn)品。
這樣，企業(yè)內(nèi)部的知識和技術(shù)就免費流動到企業(yè)外部，企業(yè)在研發(fā)上的巨大投入將不能產(chǎn)生任何價值，原有的良性循環(huán)被打破。 例如，施樂（Xerox）在美國加州帕洛阿爾托實驗室就是一個典型的例子，該實驗室產(chǎn)生了許多劃時代的技術(shù)成果，例如首先發(fā)明了圖形式用戶操作界面、以太網(wǎng)聯(lián)網(wǎng)方案、制圖程序、PostScript語言、文檔管理軟件、網(wǎng)絡(luò)搜索和索引技術(shù)、在線會議技術(shù)等，但這些技術(shù)成果中絕大部分沒有給施樂公司帶來利潤，相反蘋果、微軟、太陽微系統(tǒng)、3Com、Adobe等眾多公司利用了該實驗室的技術(shù)成果，獲得了巨額利潤并促成了信息科技產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展。
3。開放式創(chuàng)新的內(nèi)涵和理論模型 當前，發(fā)達國家的許多企業(yè)已步入第四代、第五代創(chuàng)新模式，即已經(jīng)進入了開放式創(chuàng)新的時代。
與封閉式創(chuàng)新相比較，開放。
3.開放式創(chuàng)新有哪些形式?
目前，在硅谷，大公司進行開放式創(chuàng)新主要有四種形式。
首先是戰(zhàn)略合作。大公司與初創(chuàng)公司簽訂技術(shù)授權(quán)合同，大公司在自己的產(chǎn)品中使用初創(chuàng)公司的技術(shù)、專利、SDK、軟件等，這種合作方式雙方的資本耦合度較低，相對更加靈活。
其次是并購。這也是美國科技巨頭經(jīng)常采取的開放式創(chuàng)新手段。
以谷歌為例，2014年收購的100家公司中涉及移動應(yīng)用及服務(wù)、企業(yè)服務(wù)、云計算、人工智能等多個方向。 第三是戰(zhàn)略投資。
大公司通過股權(quán)投資獲得初創(chuàng)公司一部分股份，形成了對初創(chuàng)公司創(chuàng)新成果的排他性占有，比如小米的小米生態(tài)鏈，分別投資了耳機、手環(huán)、充電寶等多家公司，小米分別占股30%-40%，并將這些配件產(chǎn)品在小米的渠道中進行銷售。 第四是孵化器。
比如微軟云加速、SAP的Startup Focus，以及海爾的海創(chuàng)匯等，大公司成立早期項目的孵化器，對自己內(nèi)部員工或者外部團隊的創(chuàng)業(yè)項目進行孵化。
4.申報高新技術(shù)企業(yè)認定,要求建立開放式的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)平臺,這個要如何
一、目錄 二、高新技術(shù)企業(yè)認定申請書 三、企業(yè)資質(zhì)證明材料 1.營業(yè)執(zhí)照副本（復(fù)印件） 2.稅務(wù)登記證書（復(fù)印件） 四、企業(yè)人員情況說明 1。
企業(yè)職工人員情況說明 2。 員工花名冊 五、專項審計報告 1.研究開發(fā)費用專項審計報告 2.2012年高新技術(shù)產(chǎn)品（服務(wù)）收入專項審計報告 六、企業(yè)近三年財務(wù)年度審計報告 1.2011年度審計報告 2.2012年度審計報告 七、知識產(chǎn)權(quán)證明材料 1.知識產(chǎn)權(quán)證書 2.專利權(quán)變更文件 八、技術(shù)創(chuàng)新活動證明材料 1.近三年科技成果轉(zhuǎn)化匯總表 2.專利受理通知書 3.科技查新報告 4.檢驗報告 5.產(chǎn)品銷售合同 6.驗收報告 7.用戶使用報告 九、研究開發(fā)的組織管理水平證明材料 1.科技創(chuàng)新項目立項管理制度 2.技術(shù)部質(zhì)量績效獎勵制度 3.研發(fā)投入核算管理制度 4.產(chǎn)學研合作協(xié)議 5.研發(fā)機構(gòu)設(shè)置情況說明 6.研發(fā)試制設(shè)備明細表 十、其他證明材料。
5.開放式創(chuàng)新的創(chuàng)新案例
開放式創(chuàng)新的概念是從對高技術(shù)行業(yè)的案例研究中提煉出來的，但是很多傳統(tǒng)行業(yè)也開始應(yīng)用開放式創(chuàng)新。我們各舉一例說明。
◎ 英特爾。英特爾公司并不像我們想象的那樣技術(shù)領(lǐng)先，它很少進行基礎(chǔ)研究，很少擁有速度最快或價格最便宜的處理器。但是，它的處理器的銷售額卻能夠超過其最大競爭對手四倍，多年來一直如此。原因就在于，與任何其他處理器企業(yè)相比，英特爾得到更多企業(yè)中更多人員的技術(shù)支持。它主要通過關(guān)注企業(yè)外部的學術(shù)研究活動和對其他新建企業(yè)進行風險投資（即設(shè)立“創(chuàng)投基金”）保持自己的技術(shù)地位。英特爾在許多大學成立“Lablet”研究所以獲得原創(chuàng)技術(shù)，并每年花費1億多美元用于資助大學的學術(shù)研究，尋求“可能有用”的創(chuàng)意。英特爾也積極嘗試合作創(chuàng)新，如2006年11月宣布成立“英特爾平臺應(yīng)用創(chuàng)新同盟”，與眾多軟硬件企業(yè)進行合作。英特爾積極鼓勵員工進行創(chuàng)新，只有那些善于動腦筋、總結(jié)經(jīng)驗和具有創(chuàng)新精神的員工才能立足和晉升。內(nèi)部技術(shù)創(chuàng)新活動要圍繞著外部可獲得性技術(shù)資源進行，而不是與之競爭或是忽略不計。英特爾努力成為一名最新技術(shù)的“快速跟隨者”，只要有利于自己的產(chǎn)品，就采取“外部技術(shù)內(nèi)部化”的“拿來主義”策略。
◎ 寶潔。為了全球的優(yōu)秀人才為自己所用，寶潔設(shè)置了“外部創(chuàng)新主管”這個職位和創(chuàng)建了分布在世界各個角落的“創(chuàng)新偵察員”隊伍，這個多達70人的隊伍每天的工作就是借助復(fù)雜的搜索工具查看上億的網(wǎng)頁、全球?qū)＠麛?shù)據(jù)庫和科學文獻，以“大海撈針”的方式找到對公司有利的重大技術(shù)突破和專家學者。寶潔還啟動了“技術(shù)型企業(yè)家”計劃，使全球50多萬名獨立發(fā)明家成為寶潔的創(chuàng)新服務(wù)提供商。當寶潔提出技術(shù)問題，就可以從世界各地得到建設(shè)性的解決方案。當這些發(fā)明家有某些重大創(chuàng)新時，也會優(yōu)先賣給寶潔。寶潔評價創(chuàng)新的標準也從以前的注重產(chǎn)品的性能、專利數(shù)量等改為注重可以感知的顧客價值，即必須回答：“你的創(chuàng)意對人們的生活是否有所改變？消費者現(xiàn)在是不是能做一些他們以前所做不到的而又真正有意義的事情？”寶潔還確立了一項標準：如果自己的某項專利技術(shù)在3年之內(nèi)沒有被公司內(nèi)的任何部門采用，那么就將其出售給別人，甚至包括競爭對手。實行開放式創(chuàng)新以來，寶潔的研發(fā)生產(chǎn)力提高了近60%，創(chuàng)新成功率提高兩倍多，而創(chuàng)新成本下降了20%。曾經(jīng)暮氣沉沉的寶潔公司，在2007年全球最具創(chuàng)新能力的企業(yè)中名列第六（見表1）。
表1 2007年全球最具創(chuàng)新能力企業(yè)排行榜（資料來源：根據(jù)《商業(yè)周刊》的有關(guān)資料整理）
排名
國籍
企業(yè)
1
美國
蘋果電腦
2
美國
3
日本
豐田汽車
4
美國
通用電氣
5
美國
微軟
6
美國
寶潔
7
美國
3M
8
美國
迪斯尼
9
美國
IBM
10
日本
索尼
Out of the top 50
中國
???
我國的一些企業(yè)也在積極地應(yīng)用開放式創(chuàng)新。如美的公司創(chuàng)造了“創(chuàng)意與創(chuàng)新走群眾路線”的開放模式，即向消費者征詢新產(chǎn)品創(chuàng)意，并請消費者參與到產(chǎn)品前期的研發(fā)活動中來，讓研發(fā)人員準確地把握消費者的需求，以適時互動完善新產(chǎn)品。春蘭集團不僅擁有國內(nèi)企業(yè)界最大的全球開放式創(chuàng)新平臺，而且于2004年率先建成了趕超世界最新技術(shù)的企業(yè)博士后開放式創(chuàng)新基地，以吸引全球“智庫”中的一流科研人才，整合世界最新科技創(chuàng)新成果，從而取得能支撐春蘭新產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)生或現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)更新?lián)Q代項目的突破。春蘭高能動力電池的研究已經(jīng)達到世界最高水準。但是國內(nèi)大量的企業(yè)仍然在進行封閉式創(chuàng)新，以及進行大量的重復(fù)研發(fā)投入，這不僅導(dǎo)致了惡性競爭，而且造成了大量的浪費。開放式創(chuàng)新，是國內(nèi)企業(yè)界亟需吸取的理念與應(yīng)用的實踐。
6.開放式創(chuàng)新是什么意思
一個企業(yè)必須在一定的時代背景下才能發(fā)光，一個產(chǎn)品必須在顧客需求的基礎(chǔ)上才會熱賣。
有人說：創(chuàng)新，創(chuàng)新；不創(chuàng)新，死；創(chuàng)新也是死。那么創(chuàng)新就是顛覆嗎？創(chuàng)新就是否定嗎？創(chuàng)新就是死亡嗎？競爭環(huán)境在惡化，全球化挑戰(zhàn)頻繁，顧客日趨理性，我們究竟需要怎樣的創(chuàng)新？創(chuàng)新困境 中國企業(yè)要改變世界廉價工廠的命運，就必須轉(zhuǎn)變創(chuàng)新理念。
以前我們?yōu)榱藸帄Z市場僅僅限于產(chǎn)品款式、花色的創(chuàng)新，依葫蘆畫瓢，在表面上做文章，結(jié)果是永遠跟在人家屁股后面跑。我們太善于追隨，而非領(lǐng)先。
于是就在競爭策略上創(chuàng)新，但回過頭來看，低價也是沒出路，雖然這是很有效的市場策略。中國鞋業(yè)也是如此。
我們最大的挑戰(zhàn)是創(chuàng)新，上萬家鞋廠天天在創(chuàng)新，市場雖然增長很快，但我們的創(chuàng)新不是系統(tǒng)，很不規(guī)范，很多流程和管理太隨意化，企業(yè)在利潤低的時候很難再投入大量的資金，去真正地把市場和行業(yè)做長久。一個企業(yè)或者一個行業(yè)，僅僅靠一個人或一個產(chǎn)品的發(fā)明或者限于外在、技術(shù)的創(chuàng)新，是沒有希望的，也是不會長久的。
創(chuàng)新是系統(tǒng)，需要產(chǎn)品、技術(shù)、市場、管理、服務(wù)等等各個方面的協(xié)同效應(yīng)。而很多中國企業(yè)恰恰迷失在局部，敗在了全局。
一項全球研究數(shù)據(jù)表明，在四項新產(chǎn)品開發(fā)項目中只有一項能夠取得成功，并且用于開發(fā)的資源中近50%都浪費了。現(xiàn)實市場中，我們大量的創(chuàng)新思想無法付諸行動，進入市場的產(chǎn)品也面臨著高失敗率，許多企業(yè)的寶貴資源都浪費在失敗的產(chǎn)品上。
很多時候，我們的眼睛往往關(guān)注于大創(chuàng)新、局部創(chuàng)新、一鳴驚人的創(chuàng)新，卻常常忽略系統(tǒng)的創(chuàng)新。亨達今年一個皮革接縫技術(shù)的創(chuàng)新，我算了一筆賬：如果此技術(shù)能在全國推廣使用，按照每雙鞋1.5平方英尺，全國年產(chǎn)皮鞋90億雙計算，年節(jié)約皮料可達22.9億平方英尺（按每頭牛出皮量40平方英尺計算，相當于節(jié)約5700萬頭牛的產(chǎn)皮量），按照每平方英尺皮料25元計算，年節(jié)約資金達573億元。
亨達這項技術(shù)對于節(jié)約、生態(tài)、文明型社會的打造，推動皮革行業(yè)循環(huán)經(jīng)濟的發(fā)展起到了直接的拉動作用。創(chuàng)新不是象牙塔里的創(chuàng)造，它是與社會相合的系統(tǒng)工程，24年來，亨達正是用企業(yè)內(nèi)部外部的整個體系和流程來支撐創(chuàng)新，并以創(chuàng)新推動著企業(yè)的一次次前行。
創(chuàng)新陷阱 我們很多人在戰(zhàn)略與管理上，缺少規(guī)劃，只關(guān)注短期利益，投資不能聚焦，盲目多元化，更缺少核心的技術(shù)孵化；在組織與人上，研發(fā)孤立，缺少人才，沒有很好的評估創(chuàng)新的價值，也沒有可量化的科學的指標來評價研發(fā)績效；在流程和技術(shù)上，缺乏系統(tǒng)的流程支持，研發(fā)的效益低下，且不能持續(xù)，更沒有使用支持研發(fā)流程的技術(shù)來確保創(chuàng)新的價值。凡此種種，都讓我們陷入了創(chuàng)新的陷阱。
亨達以前失敗過，也成功過，但我每天想的不是成功的經(jīng)驗，而是創(chuàng)新的價值以及企業(yè)如何持續(xù)增長。何以挑戰(zhàn) 今年5月14日，百麗在港IPO凍結(jié)資金4337港元，首日上市融得86.6港元，市值近500億港元，超過386億港元的國美電器。
百麗在資本市場上的創(chuàng)新和成功讓中國傳統(tǒng)的鞋業(yè)制造興奮起來。但風起云涌的鞋業(yè)上市是否就意味著行業(yè)的整體升級？行業(yè)格局是否就意味著資本創(chuàng)新的顛覆？亨達也在深刻反思。
要迎接資本創(chuàng)新對傳統(tǒng)制造業(yè)的沖擊，要贏得世界市場的品牌聲譽和市場效益，要從傳統(tǒng)的點點創(chuàng)新完成向面面創(chuàng)新、系統(tǒng)創(chuàng)新的轉(zhuǎn)變，我認為必須跳出做追隨者的困境，必須破追隨創(chuàng)新之局。沒有一整套規(guī)范的市場規(guī)劃，缺乏產(chǎn)品的組合管理，不改善投資的決策，我們的創(chuàng)新就會盲目，風險就會很大。
研發(fā)僅僅是創(chuàng)新的必要條件，要完成核心技術(shù)，產(chǎn)品可靠性、安全性、舒適性、健康性，亨達必須站在市場上以第三者的角色看整個創(chuàng)新的管道是否暢通，看系統(tǒng)創(chuàng)新是否支撐企業(yè)整個的戰(zhàn)略。創(chuàng)新不是孤立，而是協(xié)同。
鼓勵協(xié)作并使之正規(guī)化、系統(tǒng)化，使企業(yè)內(nèi)外獲得協(xié)同效應(yīng)，從而降低創(chuàng)新的風險和成本。亨達經(jīng)常從顧客那里、從市場上、從同行身上不斷獲得創(chuàng)新的啟蒙，并迅速付諸實施。
尤其是百麗國際的資本創(chuàng)新給亨達以強烈的創(chuàng)新啟示，這也為亨達24年來的持續(xù)發(fā)展洞開了新的思維和視野。創(chuàng)新是欣賞，更是尊重。
營造一種創(chuàng)新的文化來鼓勵創(chuàng)造力，推動亨達團隊協(xié)作，通過可靠適用的績效評價指標來保證創(chuàng)新文化的強化。這是我們自我挑戰(zhàn)的最大關(guān)鍵。
而尊重和欣賞企業(yè)內(nèi)外的協(xié)同創(chuàng)新文化也成為亨達未來成功的根本。創(chuàng)新是個老話題，但它天天讓我讓亨達不斷審視，在一個新消費時代，在一個市值的資本時代，在一個軟實力競爭的時代，在一個品牌制勝領(lǐng)先的時代，在一個充滿著不確定性和危機的競爭與挑戰(zhàn)時期，在一個風險與機遇并存的繁榮時期，如何把握繁榮并管理繁榮，如何協(xié)同創(chuàng)新并實現(xiàn)創(chuàng)新價值，這才是個真正的挑戰(zhàn)。
創(chuàng)新是個體的，更是協(xié)同的；是組織的，更是民族的。我想，我們是不是要深刻理解亨達來自創(chuàng)新挑戰(zhàn)的價值。
