創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)文化基因
1.海爾集團董事長張瑞敏提出的"人單合一"的模式是以什么為中心?
“人單合一”全稱“人單合一雙贏模式”，“人”即為員工，“單”即是市場目標，并不僅是狹義的訂單，而是廣義的用戶需求?！叭藛魏弦弧奔醋寙T工與用戶融為一體。而“雙贏”則體現(xiàn)為員工在為用戶創(chuàng)造價值的同時體現(xiàn)出自身的價值。
員工成為了自主創(chuàng)新的主體，由此形成了企業(yè)與員工之間關系的一個新格局。即由原來員工聽企業(yè)的，現(xiàn)在變成員工聽用戶的、企業(yè)聽員工的為用戶創(chuàng)新的方案。
人單合一雙贏的本質是：我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享。也就是說，員工有權根據市場的變化自主決策，員工有權根據為用戶創(chuàng)造的價值自己決定收入。
以人為核心啦，既以員工為核心也以消費者為核心。
海爾的核心價值觀
海爾創(chuàng)業(yè)于1984年，成長在改革開放的時代浪潮中。30年來，海爾始終以創(chuàng)造用戶價值為目標，一路創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，歷經名牌戰(zhàn)略、多元化發(fā)展戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略、全球化品牌戰(zhàn)略四個發(fā)展階段，2012年進入第五個發(fā)展階段——網絡化戰(zhàn)略階段，海爾目前已發(fā)展為全球白色家電第一品牌。
海爾的愿景和使命是致力于成為行業(yè)主導，用戶首選的第一競爭力的美好住居生活解決方案服務商。海爾通過建立人單合一雙贏的自主經營體模式，對內，打造節(jié)點閉環(huán)的動態(tài)網狀組織，對外，構筑開放的平臺，成為全球白電行業(yè)領先者和規(guī)則制定者，全流程用戶體驗驅動的虛實網融合領先者，創(chuàng)造互聯(lián)網時代的世界級品牌。
“海爾之道”即創(chuàng)新之道，其內涵是：打造產生一流人才的機制和平臺，由此持續(xù)不斷地為客戶創(chuàng)造價值，進而形成人單合一的雙贏文化。同時，海爾以“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”的觀念，致力于打造基業(yè)長青的百年企業(yè)，一個企業(yè)能走多遠，取決于適合企業(yè)自己的價值觀，這是企業(yè)戰(zhàn)略落地，抵御誘惑的基石。
海爾的核心價值觀是：
是非觀——以用戶為是，以自己為非
發(fā)展觀——創(chuàng)業(yè)精神和創(chuàng)新精神
利益觀——人單合一雙贏
“永遠以用戶為是，以自己為非”的是非觀是海爾創(chuàng)造用戶的動力。
海爾人永遠以用戶為是，不但要滿足用戶需求，還要創(chuàng)造用戶需求；海爾人永遠自以為非，只有自以為非才能不斷否定自我，挑戰(zhàn)自我，重塑自我——實現(xiàn)以變制變、變中求勝。
這兩者形成海爾可持續(xù)發(fā)展的內在基因特征：不因世界改變而改變，順應時代發(fā)展而發(fā)展。
這一基因加上每個海爾人的“兩創(chuàng)”（創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新）精神，形成海爾在永遠變化的市場上保持競爭優(yōu)勢的核心能力特征：世界變化愈烈，用戶變化愈快，傳承愈久。
創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的兩創(chuàng)精神是海爾文化不變的基因。
海爾不變的觀念基因既是對員工個人發(fā)展觀的指引，也是對員工價值觀的約束。“永遠以用戶為是，以自己為非”的觀念基因要求員工個人具備兩創(chuàng)精神。
創(chuàng)業(yè)精神即企業(yè)家精神，海爾鼓勵每個員工都應具有企業(yè)家精神，從被經營變?yōu)樽灾鹘洜I，把不可能變?yōu)榭赡?，成為自己的CEO;
創(chuàng)新精神的本質是創(chuàng)造差異化的價值。差異化價值的創(chuàng)造來源于創(chuàng)造新的用戶資源。
兩創(chuàng)精神的核心是強調鎖定第一競爭力目標。目標堅持不變，但為實現(xiàn)目標應該以開放的視野，有效整合、運用各方資源。
人單合一雙贏的利益觀是海爾永續(xù)經營的保障。
海爾是所有利益相關方的海爾，主要包括員工、用戶、股東。網絡化時代，海爾和分供方、合作方共同組成網絡化的組織，形成一個個利益共同體，共贏共享共創(chuàng)價值。只有所有利益相關方持續(xù)共贏，海爾才有可能實現(xiàn)永續(xù)經營。為實現(xiàn)這一目標，海爾不斷進行商業(yè)模式創(chuàng)新，逐漸形成和完善具有海爾特色的人單合一雙贏模式，“人”即具有兩創(chuàng)精神的員工；“單”即用戶價值。每個員工都在不同的自主經營體中為用戶創(chuàng)造價值，從而實現(xiàn)自身價值，企業(yè)價值和股東價值自然得到體現(xiàn)。
每個員工通過加入自主經營體與用戶建立契約，從被管理到自主管理，從被經營到自主經營，實現(xiàn)“自主，自治，自推動”，這是對人性的充分釋放。
人單合一雙贏模式為員工提供機會公平、結果公平的機制平臺，為每個員工發(fā)揮兩創(chuàng)精神提供資源和機制的保障，使每個員工都能以自組織的形式主動創(chuàng)新，以變制變，變中求勝。
2.海爾的“目標”價值觀是什么?
海爾企業(yè)2113的目標分五個階段：
1、名牌戰(zhàn)略發(fā)展階段：實施全面質量管理，要么不干，要干就干第一
2、多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段：實5261施OEC管理模式，海爾文化激活“休克魚”4102
3、國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段1653：實施“市場鏈”流程再造，走出國門，出口創(chuàng)牌
4、全球化品牌戰(zhàn)略發(fā)展階段：創(chuàng)造互聯(lián)網時代的全專球化品牌，探索“人單合一雙贏”商業(yè)模式
5、網絡屬化戰(zhàn)略發(fā)展階段：網絡化的市場，網絡化的企業(yè)，繼續(xù)探索“人單合一雙贏”商業(yè)模式
3.如何讓創(chuàng)新成為企業(yè)的基因
企業(yè)要具有系統(tǒng)性創(chuàng)新，就要有容錯機制，勇于自我否定，并具有危機意識。AIM俐鉅創(chuàng)新研究院CEO 兼首席創(chuàng)新官詹長霖也認為，建立系統(tǒng)性創(chuàng)新的管理機制，企業(yè)應該允許有條件的失敗，不斷試錯，并鼓勵失敗者（讓創(chuàng)新系統(tǒng)落地）。
在硅谷，就有專門的會議組織致力于從初創(chuàng)企業(yè)失敗案例中學習，并為失敗喝彩。實際上，與成功相比，失敗教給我們的可能會更多，前提是我們愿意以開放的心態(tài)來學習，而不是盡力為自己的錯誤辯解。
世界經理人調查發(fā)現(xiàn)，只有6% 的出口企業(yè)相信創(chuàng)新主要產生于其內部的創(chuàng)意。與此相比，一些更大的全球性企業(yè)大幅投資于內部的文化和系統(tǒng)建設，以鼓勵創(chuàng)造力和創(chuàng)新。
4.京東方怎么樣?
京東方是一個很大的公司，具體介紹如下，可以參考參考：京東方公司概況京東方科技集團股份有限公司（京東方A:000725；京東方B:200725）創(chuàng)立于1993年4月，是一家顯示產品與解決方案的供應商。經過多年的技術積累與創(chuàng)新，京東方已完整掌握了TFT-LCD的核心技術，年自主申請新專利數(shù)量超過500余項，居國內同業(yè)前列，已成為中國內地顯示領域最具綜合實力的高科技企業(yè)。目前，京東方擁有一條月產能為10萬片玻璃基板的第5代TFT-LCD生產線（北京）、一條在建中的月產能為9萬片玻璃基板的第8.5代TFT-LCD生產線（北京）、一條月產能為3萬片玻璃基板的第4.5代TFT-LCD生產線（成都）、一條月產能為9萬片玻璃基板的第6代TFT-LCD生產線（合肥）。經過十七年的發(fā)展，公司現(xiàn)已形成七大業(yè)務單元：一、IT與電視用TFT-LCD業(yè)務：產品包括8.9英寸—55英寸液晶面板及模組，主要應用于顯示器、筆記本電腦、液晶電視等領域。二、移動與應用TFT-LCD業(yè)務：產品包括10.1英寸以下的液晶面板及模組，主要應用于各類移動電子產品。三、視訊與顯示系統(tǒng)業(yè)務：產品主要包括液晶顯示器、液晶電視和專用顯示產品等顯示終端產品，并針對客戶需求提供液晶顯示器等終端產品和顯示系統(tǒng)研發(fā)、定制、銷售及相關售后服務。四、顯示光源業(yè)務：產品主要包括CCFL（冷陰極管熒光燈）背光源和LED（發(fā)光二極管）背光源產品。五、光伏業(yè)務：從事光伏發(fā)電及光熱系統(tǒng)的集成和運營，提供新能源服務與解決方案。六、精密零件與材料業(yè)務：產品主要包括TFT產業(yè)配套用邊框、背板、光刻膠等原材料以及開關管、電子管等其他電子真空器件等。七、國際商務園業(yè)務截至2010年9月30日 ，公司注冊資本82.8億元， 凈資產170.1億元，總資產420.6億元 ，員工人數(shù)12906人。 在北京、四川成都、安徽合肥、河北固安、江蘇蘇州、福建廈門擁有6個制造基地，營銷和服務體系覆蓋歐、美、亞等全球主要地區(qū)。未來，京東方將堅持自主創(chuàng)新，不斷夯實基礎，提升核心競爭力和盈利能力，繼續(xù)發(fā)揚“胸懷理想、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新、強企富民”的企業(yè)精神，打造“團隊、速度、品質”核心競爭力文化基因，向顯示領域世界領先企業(yè)目標邁進。京東方董事長致辭數(shù)字化和平板化正深刻改變著人類生活的各個方面。平板顯示技術和產品已成為主導未來市場和豐富人們生活的一種關鍵力量。作為顯示產品與服務的供應商，京東方科技秉承“誠信、規(guī)范、透明、負責”的管理理念和創(chuàng)辦顯示領域世界領先企業(yè)的愿景，堅持創(chuàng)新，持續(xù)改善，為客戶提供優(yōu)質產品和服務，不斷提升與豐富人們高品質的視覺享受。京東方自1993年創(chuàng)立以來，從研發(fā)生產為彩色顯像管配套的精密電子零件與材料開始，逐步發(fā)展形成真空熒光顯示屏、超扭曲向列型液晶顯示器件、薄膜晶體管液晶顯示器件等事業(yè)基礎。一路走來，辛勤耕耘，深知創(chuàng)業(yè)做事必須“專心、專注、專業(yè)”，精益求精，追求卓越。值得自豪的是，我們已經在薄膜晶體管液晶顯示器件領域積累了扎實的基礎和雄厚的實力，我們也正在向更新的顯示技術領域拓展。團面對變化多端、競爭激烈的市場環(huán)境，惟有快速推出新技術、新產品，適應變化，滿足客戶需求，不斷提高產品和服務品質，才能在競爭中生存、取勝。為此，京東方通過培育學習型組織和充滿活力的團隊、推行品質與速度制勝的戰(zhàn)略，打造“團隊、速度、品質”企業(yè)文化基因，形成競爭制勝利器。京東方倡導“合作創(chuàng)造價值”理念，我們愿意真誠地與客戶、供應商攜手合作，建立長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略伙伴關系，實現(xiàn)共贏。我們將堅持專注于產業(yè)鏈中自身最具競爭優(yōu)勢的環(huán)節(jié)，我們也會以開放的心態(tài)，在產業(yè)價值鏈和產品供應鏈的相關環(huán)節(jié)中尋求與業(yè)內伙伴和各界朋友合作創(chuàng)造價值的機會，共同分享價值創(chuàng)造的成果，共同分享產業(yè)成長的機會。為做負責任的企業(yè)公民，為人類文明進步做貢獻，是京東方和京東方人應盡的本份?；诖?，我們不斷加大投入，積極倡導綠色科技，努力實現(xiàn)材料無害化，推動能源和資源節(jié)約和再生循環(huán)利用，推行電子行業(yè)行為準則（EICC），開展社會公益活動。我們今天的點滴努力，都是為了人類美好的明天。
5.海爾冰箱型號中的字母分別代表什么含義?
B（冰箱）。
C（冷藏）。
D（冷凍）
228（立升）
W（無霜）
B（變頻）
S（生態(tài)或三溫區(qū)）
V(VC誘導保鮮)。
電冰箱按不同用途，可分為三大類，每一大類用代號表示如下：
1. C：表示家用冷藏電冰箱，即單門電冰箱。
2. CD：表示家用冷藏、冷凍電冰箱，即雙門和雙門以上的電冰箱。
3. D：表示家用冷凍電冰箱，即冰柜。
海爾集團：創(chuàng)業(yè)于1984年，是全球大型家電品牌，目前已從傳統(tǒng)制造家電產品的企業(yè)轉型為面向全社會孵化創(chuàng)客的平臺。在互聯(lián)網時代，海爾致力于成為互聯(lián)網企業(yè)，顛覆傳統(tǒng)企業(yè)自成體系的封閉系統(tǒng)，變成網絡互聯(lián)中的節(jié)點，互聯(lián)互通各種資源，打造共創(chuàng)共贏新平臺，實現(xiàn)攸關各方的共贏增值。
海爾核心價值體系：
1. 是非觀：永遠以用戶為是，以自己為非——海爾創(chuàng)造用戶的動力。海爾人永遠以用戶為是，不但要滿足用戶需求，還要創(chuàng)造用戶需求；海爾人永遠自以為非，只有自以為非才能不斷否定自我，挑戰(zhàn)自我，重塑自我——實現(xiàn)以變制變、變中求勝。
2. 發(fā)展觀：創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的兩創(chuàng)精神—— 海爾文化不變的基因。海爾不變的觀念基因既是對員工個人發(fā)展觀的指引，也是對員工價值觀的約束。“永遠以用戶為是，以自己為非”的觀念基因要求員工個人具備兩創(chuàng)精神。
3. 兩創(chuàng)精神的核心是強調鎖定第一競爭力目標。目標堅持不變，但為實現(xiàn)目標應該以開放的視野，有效整合、運用各方資源。
4. 利益觀：人單合一雙贏——海爾永續(xù)經營的保障。海爾是所有利益相關方的海爾，主要包括創(chuàng)客、用戶、股東以及其他利益攸關方。網絡化時代，海爾與全球創(chuàng)客、利益攸關方等共同組成生生不息的生態(tài)圈，共贏共享共創(chuàng)價值。
5. 人單合一雙贏模式為員工提供機會公平、結果公平的機制平臺，為每個員工發(fā)揮兩創(chuàng)精神提供資源和機制的保障，使每個員工都能以自組織的形式主動創(chuàng)新，以變制變，變中求勝。
【品牌標識】：
1、第一代識別標志，海爾商標的演變是海爾從中國走向世界的見證。海爾的故事，就是一部中國企業(yè)商標創(chuàng)業(yè)史。1985年，海爾創(chuàng)業(yè)剛起步時，電冰箱生產技術從德國利勃海爾公司引進先進技術和設備，生產出亞洲第一代“四星級”電冰箱，當時雙方簽訂的合同規(guī)定，為體現(xiàn)雙方合作，海爾可在德國商標上加注廠址在青島，于是海爾引進“琴島——利勃海爾”作為公司的商標。
2、第二代識別標志，1991年企業(yè)名稱確定改為“青島琴島海爾集團公司”，產品商標也同時改為“琴島海爾”，實現(xiàn)企業(yè)名稱與產品商標的統(tǒng)一，同時導入CIS理念，推出以“大海上冉冉升起的太陽”為設計理念的新標志，中英文組合標志“琴島海爾”，“海爾藍”為企業(yè)專用顏色，形成了集團CI的雛形。這是海爾的第二代識別標志。
3、第三代識別標志，把英文Haier作為主識別文字標志，集商標標志、企業(yè)簡稱于一身，設計了英文“Haier” 作為標識，新的標識更與國際接軌，設計上簡潔、穩(wěn)重、大氣，廣泛用于產品與企業(yè)形象宣傳中，產生了第三代海爾企業(yè)識別標志。英文 “Haier”成為主識別文字標志，集商標標志、企業(yè)字號于一體，傳遞信息更加簡潔、穩(wěn)重、大氣和更具國際化。
6.海爾的經營模式
海爾的經營模式為自主經營體。
自主經營體”的經營機制具體為：
1、自主經營體自負盈虧，擁有一定的配置資源的權利
自主經營體的團隊長擁有用人權和分配權，其權利與義務對等，更能夠調動團隊長和成員的自主能動性，同時人單合一機制又能夠保證每一份訂單都有專人負責，以此促進團隊的發(fā)展。
2、在自主經營體內部實行公開、公平的競爭淘汰機制
所有團隊長和成員的產生方式相同，都是通過競賽產生。
除此之外，只要有2/3的成員聯(lián)合簽名就可以罷免能力不足的團隊長，以此保證了自主經營體內部的活力和創(chuàng)造力，從而實現(xiàn)自創(chuàng)新、自驅動、自運轉。
擴展資料：
海爾的物流運作模式：
1、海爾對整個集團物流業(yè)務進行了重新組合
海爾物理率先提出了三個JIT的管理，即JIT采購、JIT原材料配送、JIT成品分撥物理。首先，是采購JIT。
2、在物流運作中海爾實施了供應鏈管理
現(xiàn)代物流區(qū)別與傳統(tǒng)物流的兩個最大特點：第一是信息化，第二是網絡化。
3、物流產業(yè)化
所謂物流產業(yè)化，是指要物流產業(yè)形成社會普遍承認的規(guī)模程度，通行法則和在全社會范圍內達到通變，以徹頭徹尾地從質的規(guī)定性上達到提倡的目標。
參考資料來源：百度百科-海爾
參考資料來源：中國新聞網-海爾從輸出產品變?yōu)檩敵瞿Ｊ剑侯嵏矀鹘y(tǒng)管理架構
7.海爾管理模式是什么
“市場鏈”負債機制 從1999年開始，海爾又創(chuàng)新管理模式：實行“市場鏈”SST負債機制（即“”、“索賠”和“跳閘”三個詞的漢語拼音的第一個字母）。
這是海爾面對國際經濟全球化的發(fā)展趨勢，創(chuàng)造實施的一種新的管理模式，其核心是將外部的競爭環(huán)境轉移到內部來，改變原有的直線式職能組織機構，讓每一個海爾人都直接面對市場。 具體的內容是：各部門、各道工序所有員工之間模擬一種市場關系，每個員工不再是 僅僅對自己的上級負責，而是對自己的市場負責，上道工序是下道工序的供應商，下道工序是上道工序的市場，相當于客戶。
我為下道工序提供了半成品或服務，下道工序給我相應的報酬，如果我的.工作完成的不好，半成品的質量或服務的質量影響了下道工序，下道工序要向我索賠，如果既不又不索賠，第三方就會跳閘，由他負責解決前兩者的問題。這樣“人人都是一個市場，人人都面對一個市場，每個員工都成為市場創(chuàng)新的主體，同時感受外部市場競爭的壓力”。
這樣就把企業(yè)所面對的市場壓力傳遞到每個員工的肩上，激活每個員工的責任心，變壓力為動力，真正成為企業(yè)發(fā)展的動力和源泉。 這一新的管理機制變職能為流程，真正形成了流程再造、機構重組、資源組合。
蘊涵著企業(yè)負債經營的思想。海爾認為企業(yè)給員工使用的資源，如設備、工具、材料、科研經費等，就是員工對企業(yè)的負債，你經營這些資源就要使這些資源增值。
如果資源增值了，就應該得到相應的報酬；如果沒有獲得預期的增值，就應該索賠損失。 “市場鏈”負債機制使企業(yè)組織更加扁平化，信息反饋加快，進而使海爾實現(xiàn)了零庫存、零距離和零營運資本的“三個零”目標。
80/20責任原則 海爾集團靈活地將“馬特萊法則”，又稱 80:20法則運用于干部管理。即從管理學角度，把80:20作為確定比值，要側重抓關鍵的人、關鍵的環(huán)節(jié)、關鍵的項目，即20%，以帶動 80%。
運用該法則于管理，即職務越高，責任越重。對于錯誤和責任，干部與員工責任分別為 80/20，即干部要對其下屬的錯誤負80%的責任，具體工作人員負20%的責任。
“誰掌握多大權力，誰就承擔多大責任”。雖然管理人員是少數(shù)，但是，賦予了職權，就要承擔相應的責任。
因此，海爾的管理是到位的，事無巨細均有人管；海爾的運轉是高效的，職權利責，賞罰分明。 OEC管 理 法 “OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的縮寫。
其內容： O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）?！癘EC”管理法也可表示為：“日事日畢、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
海爾借鑒國外先進的管理方法，創(chuàng)造了 OEC(Overall Every Control and Clear)模式，即目標系統(tǒng)、日清系統(tǒng)和激勵機制共同組成的管理模式，稱之為海爾的管理模式 目標系統(tǒng)是指產品的目標層層分解，量化到人，做到人人都管事，事事有人管。從每個崗位的各個環(huán)節(jié)到車間的每一項細小工作都落實到責任者，當日事當日畢，同時要找出差距，提出改進目標。
每一個班組有一個日高欄，每人每天的工作數(shù)量，表現(xiàn)情況一目了然。而這一切又與每個員工的工資收入掛鉤，同樣登上日高欄。
海爾的每個車間都有一塊印著兩個腳印的地板，叫“6S”的大腳印。它代表的內容是：整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全。
每天班前、班后，班長站在“6S''大腳印上，組織大家講評。最初是做得差的員工，站在6S上反思工作，在以后大家素質普遍提高，就改為優(yōu)秀員工站在6S腳印上介紹經驗體會。
“OEC”管理法由三個體系構成：目標體系→日清體系→激勵機制。首先確立目標；日清是完成目標的基礎工作；日清的結果必須與正負激勵掛鉤才有效。
這個管理法的執(zhí)行過程是非常枯燥的。它的實施需借助于一個叫做3E卡的記錄卡，要求每個工人每天都要填寫一張3E卡，3E卡將每個員工每天工作的七個要素（產量、質量、物耗、工藝操作、安全、文明生產、勞動紀律）量化為價值，每天由員工自我清理計算日薪（員工收入就跟這張卡片直接掛鉤）并填寫記賬、檢查確認后給班長，不管多晚班長都要把簽完字的卡拿回來，再簽完字交給上面的車間主任，車間主任審核完后再返回來，就這樣單調的工作天天填月月填，不管幾點鐘下班都得完成。
據說海爾就這樣一直進行了16年，并且到目前為止還絲毫沒有準備放棄的跡象！ OEC管理法中的“一核心”、“三原則”、“四階段”。一個核心：市場不變的法則是永遠在變，根據變化的市場不斷提高目標；三個基本原則：閉環(huán)原則——凡事要善始善終，都必須有PDCA循環(huán)原則，而且要螺旋上升。
比較分析原則——縱向與自己的過去比，橫向與同行業(yè)比，沒有比較就沒有發(fā)展。不斷優(yōu)化的原則——根據木桶理論，找出薄弱項，并及時整改，提高全系統(tǒng)水平；PDCA四階段：P-PLAN（計劃）D-DO（實施）C-CHECK（檢查）A-ACTION（總結）P階段——根據用戶要求并以取得最佳經濟效果為目標，通過調查設計試制，制訂技術經濟指標、質量目標、管理項。
8.我需要一篇論文
企業(yè)要勇于創(chuàng)新。在瞬息萬變的現(xiàn)代社會中，企業(yè)創(chuàng)新不僅是“不進則退”，而且是“慢進也退”―――再大再強的企業(yè)，如果不能跟上時代的潮流，最終會被市場無情地拋棄。在新常態(tài)下，面臨的環(huán)境會越來越復雜，遭遇的變化會越來越多，企業(yè)必須要讓變革成為企業(yè)的文化基因，在管理體制、商業(yè)模式、產品服務等方面不斷創(chuàng)新，才能順應經濟發(fā)展的大趨勢，從容應對各種困難和挑戰(zhàn)，把握轉瞬即逝的新機遇，在轉型升級中實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
政府要營造有利于創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的環(huán)境。改革開放的實踐一再證明：經濟的繁榮不是管出來的，而是放出來的。政府管理部門要勇于“自我革命”，進一步簡政放權，用政府權力的“減法”，換取市場活力的“乘法”，也就是要真正還權于市場，充分激活各類市場主體的活力。同時，要積極落實創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新優(yōu)惠政策，建立健全創(chuàng)業(yè)服務體系，為創(chuàng)業(yè)者提供盡可能多的資金、政策支持和市場分析指導，從而讓每個有創(chuàng)業(yè)愿望的人都擁有自主創(chuàng)業(yè)的空間，讓每一個創(chuàng)造的夢想成為現(xiàn)實，讓每個人都享有人生出彩的機會。
一個創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新激情燃燒的社會，才是一個生機無限、充滿希望的社會。我們要真誠地尊重每一份奮斗的價值，努力讓創(chuàng)新創(chuàng)造的血液在全社會自由流動，讓自主發(fā)展的精神在全體人民中蔚然成風。
萬事開頭難。經營成本和融資難題是眾多返鄉(xiāng)創(chuàng)業(yè)者的難承之
重和心理訴求，國務院推出“定向減稅”、“普遍性降費”和“貸款財政貼息”等措施，意在為創(chuàng)業(yè)者提供一個良好的啟動與生存空間，更好發(fā)揮貸款扶持“四兩撥千斤”的倍增效應和撬動創(chuàng)業(yè)、促進就業(yè)的“杠桿”功能；而在返鄉(xiāng)創(chuàng)業(yè)較為集中地區(qū)探索發(fā)行“中小微企業(yè)集合債券”的創(chuàng)新舉措，則不失為對破解“融資難”的有益嘗試。
同時國務院辦公廳印發(fā)《關于發(fā)展眾創(chuàng)空間推進大眾創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的指導意見》、為大學生創(chuàng)業(yè)在政策和資金上面廣開大門，比如將原來多部門審批的政策文件下放到一個部門，這樣大大節(jié)約創(chuàng)業(yè)的時間，對于大學生創(chuàng)業(yè)給予貸款等，為大學生的融資困難解決雪中送炭，尤其是允許為盈利的高新技術企業(yè)上市，為大學生的創(chuàng)業(yè)前景換上了光明的顏色。
但是大學生創(chuàng)業(yè)并不可能一帆風順，因為有著社會這道坎在前方，挑戰(zhàn)非常多。馬云說過：“大學生創(chuàng)業(yè)是九死一生，要善于把握機遇，創(chuàng)業(yè)艱難百戰(zhàn)多?！弊阋娦蝿葜o張。大學生創(chuàng)業(yè)已經是個老生常談的話題。據了解，自主創(chuàng)業(yè)的大學生占高校畢業(yè)生的2%左右，且首次創(chuàng)業(yè)成功率不到10%，這一數(shù)據說明我國大眾創(chuàng)業(yè)的格局尚未形成，創(chuàng)業(yè)成功者鳳毛麟角。由于經濟和社會發(fā)展的激烈競爭，而且創(chuàng)業(yè)自身所具有的風險和不確定因素也非常多，所以大學生創(chuàng)業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)也是多方面的比如經濟形勢不容樂觀，大學生創(chuàng)業(yè)的經濟環(huán)境有待改善。大學生社會經驗不足，常常盲目樂觀，沒有充足的心理準備。對于創(chuàng)業(yè)中的挫折和失敗，許多創(chuàng)業(yè)者感到十分痛苦和茫然，有的甚至就此放棄。
9.海爾企業(yè)文化核心是什么
一個企業(yè)優(yōu)秀的企業(yè)文化的核心就三個詞：第一：目標。
是大家共同的愿景，與大熱度企業(yè)文化中的的“認同”非常匹配；第二：責任。是責任感，是和文化中的“主動”息息相關。
公司所有的責任使命，都是分配到每個員工身上的，需要大家自覺、主動承擔，才能最終達成美好愿景；第三：價值觀。是和我們的“高效”、“堅持”和“成長”這三個詞相匹配。
要實現(xiàn)個人價值，必定要付出很多，在實現(xiàn)的過程中，個人的能力、工作方式都要有所提升，這就是高效的體現(xiàn)。另一方面，要實現(xiàn)個人價值，企業(yè)價值，你就要跟別人不一樣，要具備逆商，要迎難而上，特別需要堅持！所有的價值觀最終都是為了收獲，或者是幸福感的體驗，這都與成長密不可分。
每個企業(yè)的文化，雖然出發(fā)點和表現(xiàn)形式不一樣，但都是殊途同歸。我們可以通過適當方式來加強企業(yè)文化、傳承企業(yè)文化。
譬如我們公司利用日事清來做日常管理的圖書館就是傳承企業(yè)文化很好的典范，利用內部圖書的借閱來讓員工提升專業(yè)技能和綜合素質，使目標、使命、價值觀貫穿其中，對目標、使命和價值觀是一個很好的詮釋。
10.創(chuàng)業(yè)文化如何打造
創(chuàng)業(yè)文化如何打造作為一個創(chuàng)業(yè)公司其實企業(yè)文化是很重要的，很多人說企業(yè)文化是企業(yè)最寶貴的資產一點也沒錯，良好的企業(yè)文化可以吸引留住忠誠客戶，也可以吸引頂級投資者，還能吸引優(yōu)秀的人才。
所以對于企業(yè)文化建設這一塊創(chuàng)業(yè)公司可不能忽略了。那么，創(chuàng)業(yè)公司如何建設企業(yè)文化？?企業(yè)文化是指決定公司員工和管理層如何互動和處理外部業(yè)務交易的信念和行為。
學步期企業(yè)的特征（一）機會性發(fā)展創(chuàng)始人的某一個資源，社會的某一種風潮，都可能幫助產品打開市場，使公司獲得了發(fā)展。創(chuàng)始人因此認為，機會是企業(yè)生存和發(fā)展的根本。
于是不斷尋找機會，有時為了機會，可能會在不同方向發(fā)展，導致管理跟不上，這很可能給公司運營帶來麻煩。（二）以銷售為導向在學步期，企業(yè)的所有工作都圍繞著銷售開展。
必須靠銷售解決資金不足的問題，靠銷售鼓舞團隊的士氣。創(chuàng)業(yè)者要不斷推銷自己的產品，不斷擴大市場，縮短資金周轉周期；圍繞銷售擴大隊伍，培訓員工。
企業(yè)的重心就是不斷擴大銷量。企業(yè)的組織架構、人才評價標準等企業(yè)運營的所有指標都是以銷量作為標準，銷量高的員工就是企業(yè)的英雄。
（三）員工之間及與領導的關系密切這一時期企業(yè)的業(yè)務相對簡單，目標明確，大家也都是從不同的地方來到這個企業(yè)，更多的表現(xiàn)出優(yōu)秀的一面，企業(yè)內充滿濃濃的溫情，相互之間直呼其名，沒有什么高低之分，儼然像個大家庭。（四）創(chuàng)新精神強這一時期的商業(yè)模式還沒有完全形成，產品和服務都需要時間打磨。
產品剛剛上市，消費者認知度不高，必須不斷推出新方法，吸引消費者。從運營角度看，企業(yè)處于求生存階段，必須采取靈活多變的經營戰(zhàn)略，不斷調整創(chuàng)新，開發(fā)產品，以便迅速在市場站穩(wěn)腳跟。
（五）計劃跟不上變化，創(chuàng)始人不可或缺企業(yè)不是按部就班運作，組織需要靈活應變。處于這一階段的企業(yè)，對未來有明確的期盼，但多還沒有形成真正的愿景，更缺少明確的經營方針和管理制度；即使有，大多是某一具體事務模糊的表述。
正如伊查克·愛迪斯所說的那樣：“企業(yè)的整個管理制度可能是寫在一頁信封的背面放在創(chuàng)業(yè)者的馬甲口袋里”。企業(yè)的領導者和管理者基本上是創(chuàng)業(yè)者，他們個人的作用突出，管理形式上人治色彩濃重。
企業(yè)員工較少，各種契約關系簡單，溝通以口頭為主，信息傳達速度快而準確，決策權高度集中。學步期企業(yè)文化的構建與變革這一時期的很多做法都會對企業(yè)未來發(fā)展產生影響。
一些人物和故事在未來會被反復提起，一些做法會成為以后做事的習慣。這一時期形成的做事方法、風格，我們稱之為“文化基因”，大部分都將被延續(xù)、傳承。
隨著業(yè)務的展開，新員工不斷增加，會帶來不同的文化。因此，這一時期要有意識地構建，持之以恒的培育企業(yè)文化。
創(chuàng)業(yè)者不能消極的等待健康良好的企業(yè)文化自然而然的形成，而應積極尋求、精心表達、全力以赴、堅持不懈的進行培育，使企業(yè)快速健康的進入其生命周期的下一階段。同時，企業(yè)由學步期向更高階段的躍升，企業(yè)文化就要變革。
學步期企業(yè)應以終為始，著眼長遠，構建企業(yè)文化的基礎體系，包括理念系統(tǒng)、視覺系統(tǒng)、行為系統(tǒng)，通過價值觀塑造構建健康的企業(yè)文化基因。要明確企業(yè)的使命、愿景，結合企業(yè)的行業(yè)、產業(yè)和業(yè)務特點提煉出有社會意義的價值觀和以此為中心的理念體系。
