公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新
1.什么是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)?
內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是指一些有創(chuàng)業(yè)意向的員工在企業(yè)的支持下，承擔(dān)企業(yè)內(nèi)部某些業(yè)務(wù)或項(xiàng)目并與企業(yè)分享成果的創(chuàng)業(yè)模式。創(chuàng)業(yè)者無需投資卻可獲得豐富的創(chuàng)業(yè)資源。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)由于具有“大樹底下好乘涼”的優(yōu)勢，因此受到越來越多創(chuàng)業(yè)者的關(guān)注。
在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，可獲得企業(yè)多方面的支援。同時，企業(yè)內(nèi)部所提供的創(chuàng)業(yè)環(huán)境較為寬松，即使創(chuàng)業(yè)失敗，創(chuàng)業(yè)者所需承擔(dān)的責(zé)任也較小。
內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的受眾面有限，只有那些大型企業(yè)的優(yōu)秀員工才有機(jī)會一試身手。此外，這是一種以創(chuàng)造“雙贏”為目的的創(chuàng)業(yè)方式，員工要做好周密的前期準(zhǔn)備，選擇合理的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，保證最大化地創(chuàng)造利潤，才能引起企業(yè)高層的關(guān)注。而且，要想創(chuàng)業(yè)成功，需要創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)兩方面共同努力。
這種創(chuàng)業(yè)模式適合于大型企業(yè)中掌握高科技項(xiàng)目的中高層技術(shù)、管理人員。
2.如何在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)?
俗話說得好：“大樹底下好乘涼”。
依傍著所在公司的資源，開發(fā)出自己的一條創(chuàng)業(yè)之 路，其實(shí)也未嘗不是一條通往成功的捷徑。因此，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，成為一種相對安全而又容易獲 得收益的致富方式。
內(nèi)部創(chuàng)業(yè)中，對依傍的企業(yè)而言，用自己人放心；對創(chuàng)業(yè)者而言，與知 根知底的公司合作安心。 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)對合作的雙方來說，都有明顯的優(yōu)勢。
當(dāng)然合作成功的前 提是，利用合適的合作契機(jī)，相互信賴共同發(fā)展。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的雙方，類似比翼雙飛的對鳥。
相互依賴，同時有一方擁有決定發(fā)展方向的大 權(quán)——決定“飛”的方向，且有能力可以庇護(hù)對方。而對于相對弱勢的一方來說，跟隨另一方的腳步，隨時調(diào)整自己的合作模式，相互配合，才能夠到達(dá)預(yù)期中的目的地。
老周是某市國有汽車公司的老員工。憑借著自己工作十幾年的經(jīng)歷，練就了他在零部件 設(shè)計上的過硬技術(shù)。
他本人坦誠實(shí)干，得到領(lǐng)導(dǎo)的賞識，職業(yè)發(fā)展上平步青云。'而現(xiàn)在他已 經(jīng)是技術(shù)開發(fā)部的經(jīng)理和業(yè)務(wù)骨干。
隨著公司的發(fā)展壯大，公司開始考慮將一些盈利較低的 業(yè)務(wù)模塊外包出去。 老周很快得到這個消息，并且他還得知，在技術(shù)開發(fā)業(yè)務(wù)上，某些零部 件的設(shè)計也打算外包出去。
老周認(rèn)為這是一個不可多得的創(chuàng)業(yè)機(jī)會。他積極和領(lǐng)導(dǎo)溝通，表 達(dá)自己內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的意愿。
憑著過硬的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)，領(lǐng)導(dǎo)相信老周可以承擔(dān)技術(shù)外包的業(yè)務(wù)，于 是欣然同意。去年5月份，老周注冊登記了一家設(shè)計公司，業(yè)務(wù)主要來源于所在公司。
由于 既要做好公司的本職工作，又要處理好設(shè)計公司的事務(wù)，老周覺得自己的時間和精力都有限， 所以說公司并沒有開拓更多的外部市場，老周僅雇傭了兩個技術(shù)員，公司的人力成本很低。 加之所在公司的業(yè)務(wù)需求已經(jīng)足以支持老周公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，老周決定長期保持這種合作， 穩(wěn)步做好自己的創(chuàng)業(yè)事業(yè)。
我們或許都知道，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的公司依傍于創(chuàng)業(yè)者所在的公司，或者是處在生產(chǎn)鏈條中的 上游或下游，或外包公司某一模塊的業(yè)務(wù)，無論哪一種形式，不可避免的是，創(chuàng)業(yè)者所設(shè)立 的公司在某種程度上像藤蔓一樣攀附生存。經(jīng)營這種類型的公司，最大的好處莫過于“不愁沒飯吃”。
只要合作的公司在運(yùn)轉(zhuǎn)，創(chuàng)業(yè)者就能夠在這個龐大的利潤體系里分得一塊蛋糕。 只要收益得到保障，創(chuàng)業(yè)者做好公司內(nèi)部的費(fèi)用債務(wù)控制，就可保證現(xiàn)金流的良好周轉(zhuǎn)。
從 這個方面來看，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)在很多創(chuàng)業(yè)途徑中顯得更為穩(wěn)妥。不過唯一需要創(chuàng)業(yè)者關(guān)注的問題 是，由于與所依附的公司有千絲萬縷的關(guān)系，創(chuàng)業(yè)公司必須時刻保持步調(diào)一致，既可以包括 戰(zhàn)略定位的適當(dāng)調(diào)整、生產(chǎn)方式的適當(dāng)配合，還包括人員的適當(dāng)調(diào)配等。
內(nèi)部創(chuàng)業(yè)有很多好處，誰都想分得一杯羹，如何才能把握住這個難得的機(jī)會呢？首先， 保持良好的人際關(guān)系很重要。良好的人脈如同一渠活水，既可以化解很多問題，還可以増進(jìn) 與公司領(lǐng)導(dǎo)、同事的關(guān)系。
依賴不錯的人際關(guān)系，創(chuàng)業(yè)者可以方便得獲得更多的信息和機(jī)會， 同等條件下，那么只要你先人一步就決定了最后的勝局。 而且交往深淺也暗含了信賴程度的 高低，人都會習(xí)慣與值得信賴的朋友合作，更何況內(nèi)部創(chuàng)業(yè)這種方式中，雙方之間將建立一 項(xiàng)長期的合作關(guān)系。
慎重考慮之下，相互信任是很重要的決定因素。事實(shí)上除了良好的人際 關(guān)系之外，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)還要求創(chuàng)業(yè)者自身“功夫”得過關(guān)。
創(chuàng)業(yè)者在某一技術(shù)領(lǐng)域或管理技能 上，一定要有獨(dú)當(dāng)一面的本事。雖然隱形的人脈疏通了很多郁結(jié)，可是公司作為利益驅(qū)動的 經(jīng)濟(jì)組織，勢必會在收益上投注更多的考慮。
如果創(chuàng)業(yè)者不能為公司承擔(dān)某一模塊的責(zé)任， 不能創(chuàng)造盈利，即使有了初期合作，長期看來并不樂觀。 “沒有金剛鉆，勿攬瓷器活”，也 是創(chuàng)業(yè)者值得注意的地方。
雖然說內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的機(jī)會不可多得，但限定的條件也有很多。創(chuàng)業(yè)者所在的公司規(guī)模必須 足夠龐大，或者在市場中擁有絕對的領(lǐng)先優(yōu)勢，才會有分割低獲利業(yè)務(wù)模塊的可能。
但是處 在市場領(lǐng)先者的企業(yè)畢竟少數(shù)，這也決定了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)在市場中出現(xiàn)的機(jī)會不會很多。 內(nèi)部創(chuàng) 業(yè)雖然在規(guī)避風(fēng)險方面具有天然的優(yōu)勢，但是由于創(chuàng)業(yè)者同時扮演打工者和老板的雙重身份， 而公司雙方頻繁密切的業(yè)務(wù)往來，也決定了創(chuàng)業(yè)者必須在人際管理能力上出類拔萃。
3.企業(yè)創(chuàng)新如何做到靈活主動?
創(chuàng)新要靈活主動福特企業(yè)的創(chuàng)始人亨利?福特曾說過：“不創(chuàng)新，就滅亡?！?/p>
你可不要覺得這是危言聳聽?；蛟S在幾十年前，沒有好的經(jīng)營模式，跟著大企業(yè)后面還能“喝點(diǎn)湯”，但現(xiàn)在，如果不能時刻創(chuàng)新，那么就會被時代落在后頭。
自惠普企業(yè)成立以來，企業(yè)所面臨的客戶需求日益增長，市場變化多端的狀況日益不容忽視。 費(fèi)奧莉娜面對這些市場及社會發(fā)展必然帶來的問題，利用“創(chuàng)新”的方法來作為解決方案。
她不斷利用惠普企業(yè)及外界的先進(jìn)技術(shù)和手段來滿足客戶的需求。費(fèi)奧莉娜雖然在改革中相當(dāng)激進(jìn)，但她并不是一個固執(zhí)自大的管理者，她發(fā)動惠普企業(yè)內(nèi)的所有人來營造一個可容納不同觀點(diǎn)、鼓勵創(chuàng)新的寬松工作環(huán)境。
費(fèi)奧莉娜還帶領(lǐng)所有員工努力實(shí)現(xiàn)明確、確定一致的總體目標(biāo)，并且允許個人在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)時，靈活采用自己最佳的工作方式。費(fèi)奧莉娜認(rèn)為每一個惠普人都有義務(wù)提高自身的工作能力，并且鼓勵員工們通過參加企業(yè)及外部組織的各種職業(yè)技能和知識培訓(xùn)來獲得自我素質(zhì)不斷提高。
費(fèi)奧莉娜覺得這在一個技術(shù)發(fā)展得異常迅猛并且還要要求員工能夠立即適應(yīng)的技術(shù)領(lǐng)域中來說，靈活主動及大膽創(chuàng)新是個非常重要的因素。費(fèi)奧莉娜正是以這種創(chuàng)新精神，在她擔(dān)任惠普企業(yè)CEO伊始就大膽革新，將企業(yè)結(jié)構(gòu)重組，并將中高層管理者洗牌，而后，她又提出并購康柏這樣一個舉世矚目的提案，并付諸實(shí)施。
沒有她骨子里的創(chuàng)新精神，她是不會做出這些令大型企業(yè)的男性CEO們都要驚訝的大手筆的。各行各業(yè)都需要這種創(chuàng)新精神，而在一些特別場合，創(chuàng)新更能顯示其獨(dú)特的魅力。
CAWorld是美國CA企業(yè)的客戶年會，已歷時6年，1995年CA在美國路易斯安那州新奧爾良市舉辦了首屆CA客戶年會。 該年會從形式到內(nèi)容，不僅生動活潑，而且新穎別致，獨(dú)具E心，它充分體現(xiàn)了CA與企業(yè)總裁王嘉廉的創(chuàng)新與挑戰(zhàn)精神。
1998年的客戶年會，gA從邁阿密包租了4艘豪華游輪，用于一些專業(yè)性研討會。王嘉廉的演講也頗具戲劇色彩，他以“音樂指揮家”的形象和不同膚色、不同服裝的CA員工在高亢雄渾的f聲中表演的舞蹈，作為自己主題演講的開場。
每年&主題演講始終是CA客戶年會的重頭戲，1999年則更是精彩紛呈，CA盛會邀請了美國前總統(tǒng)吉米?卡特和英特爾首席執(zhí)行官CraigBarrett做專題講演。而創(chuàng)意新穎、富有活力并極具挑戰(zhàn)精神的CA總裁王嘉廉的主題演講更是精彩絕倫，其摩托車賽手的客串，以及沖破IBM牌子具有深遠(yuǎn)意義的幽默打破了以往大企業(yè)總裁的呆板、正統(tǒng)的面孔，它讓你認(rèn)識到王嘉廉和CA是那種極具創(chuàng)意和富有挑戰(zhàn)精神的總裁和企業(yè)，就像他以往吞并雷勁、Uccle百靈達(dá)一樣，以奪人的氣勢贏得了在場觀眾的認(rèn)可。
創(chuàng)新的方式多種多樣，在今天，資本力量在企業(yè)經(jīng)營中的重要性已經(jīng)讓位給創(chuàng)新，就是說走在時代前面的創(chuàng)新將引導(dǎo)企業(yè)走向繁榮。沒有創(chuàng)新就沒有發(fā)展，如果企業(yè)不能夠讓自己“花樣百出”，那么很有可能就淪為時代的殉葬品。
4.企業(yè)中怎么進(jìn)行創(chuàng)新
企業(yè)創(chuàng)新 ，雖然最通常是指產(chǎn)品和技術(shù)的創(chuàng)新，但實(shí)際上，企業(yè)創(chuàng)新涵蓋企業(yè)的方方面面。
在一個行業(yè)中，創(chuàng)新決定一個了企業(yè)是引領(lǐng)者還是模仿跟隨者。企業(yè)創(chuàng)新也是企業(yè)家對整個創(chuàng)新過程所涉及的創(chuàng)新目標(biāo)和創(chuàng)新活動方案進(jìn)行設(shè)計、選擇并組織實(shí)施的行為過程，其最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)新的最佳效益。
企業(yè)創(chuàng)新的內(nèi)容幾乎包括了企業(yè)系統(tǒng)的每一個層面，然而于提到企業(yè)高層來決策的創(chuàng)新項(xiàng)目來說，則只涉及到與 企業(yè)的生存、發(fā)展悠關(guān)的重大問題。比如一個企業(yè)實(shí)施提高競爭力的戰(zhàn)略，其決策的重點(diǎn)在于提高規(guī)模效益，增強(qiáng)競爭力，而且必須明確所追求的足"效益"，而不是"規(guī)模"，是為了"提高效益"而增強(qiáng)競爭力，而不僅是為了"擴(kuò)張規(guī)模"，所以，決策的要件是效益，關(guān)聯(lián)的問題是規(guī)模。
對企業(yè)的高層決策來說，創(chuàng)新決策包括如何尋找創(chuàng)新的突破口，對創(chuàng)新機(jī)遇進(jìn)行預(yù)測；如何保汪市場的份額，對以創(chuàng)新為基礎(chǔ)提高市場競爭力的各種商業(yè)活動的決策；如何通過創(chuàng)新使企業(yè)保持良好的組織形式，建立最佳的激勵機(jī)制激發(fā)企業(yè)活力的管理決策。 經(jīng)營創(chuàng)新機(jī)遇預(yù)測 在激烈的市場競爭中，企業(yè)面臨著許多環(huán)境條件隨機(jī)變化的情況，由于條件的改變，企業(yè)將面臨新的挑戰(zhàn)與機(jī)會，企業(yè)的競爭地位會受到巨大的威脅，也會因此使員工喪失使命感而使企業(yè)的凝聚力被削弱。
同時，將給企業(yè)的創(chuàng)新帶來機(jī)遇，一方面是市場向著本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略所設(shè)定的方向發(fā)展，或者是激發(fā)企業(yè)原來潛在的創(chuàng)新活力，為企業(yè)的發(fā)展帶來各種商機(jī)；另一方面是由于員工在市場壓力的條件下迸發(fā)出創(chuàng)新的欲望和激情，或者是環(huán)境變化給企業(yè)員工的創(chuàng)新帶來新的機(jī)會。這內(nèi)外兩方面的創(chuàng)新機(jī)遇將為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展和躍遷產(chǎn)生可能性。
因此，企業(yè)把握創(chuàng)新機(jī)遇，預(yù)測成功率，對于制定創(chuàng)新企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和部署是關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。 創(chuàng)新機(jī)遇的預(yù)測需要企業(yè)有良好的運(yùn)作組織，高層決策者要有極為敏銳的觀察發(fā)現(xiàn)能力。
這是因?yàn)椋翰徽撌且俗⒛康膭?chuàng)新還是微不足道的改進(jìn)，大多數(shù)創(chuàng)造性活動不僅事先未曾計劃好，而且完全出乎企業(yè)的意料。事實(shí)上，有可能存在的情況是員工在沒有企業(yè)管理層直接授意和指導(dǎo)的情況下提出了創(chuàng)新或具有潛在用途的新嘗試，如果企業(yè)的決策者沒有用敏銳的眼光去發(fā)現(xiàn)，很可能企業(yè)的創(chuàng)新機(jī)遇在瞬間就會消失掉。
因?yàn)檫@些創(chuàng)新萌芽都不是企業(yè)管理層規(guī)劃的結(jié)果，任何人，包括管理決策層，甚至創(chuàng)新者自己先前都沒有想到這些創(chuàng)意會有何特別的創(chuàng)造性。 創(chuàng)新機(jī)遇的預(yù)測和把握，對企業(yè)的決策來說太重要了，把握得準(zhǔn)，可以給企業(yè)帶來豐厚的利潤；把握不準(zhǔn)，則會給企業(yè)帶來災(zāi)難。
市場營銷創(chuàng)新 在市場經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)家和市場都認(rèn)可這樣的說法：那些不能創(chuàng)新的經(jīng)營者，終將擺脫不了被淘汰的命運(yùn)。企業(yè)通過創(chuàng)新經(jīng)營，在市場的某些領(lǐng)域或?qū)哟文芙葑阆鹊?，就能與企業(yè)對手拉開差距，這是確定企業(yè)優(yōu)勢的最重要的手段。
如前所述，筆者認(rèn)為，對于企業(yè)本身來說，只要企業(yè)沒有做過的、為了達(dá)到發(fā)展的目的去設(shè)計以及策劃并付諸實(shí)施的事情都屬于企業(yè)創(chuàng)新。比如，某個從事電視機(jī)經(jīng)營的企業(yè)，現(xiàn)在策劃而且進(jìn)入計算機(jī)設(shè)計和生產(chǎn)領(lǐng)域，這對于該企業(yè)來說，就是創(chuàng)新的行為。
基于這樣的觀點(diǎn)，我們認(rèn)為，市場營銷創(chuàng)新決策從不同的角度去考察就有不同的內(nèi)容。例如，從企業(yè)的經(jīng)營行業(yè)來看，商業(yè)創(chuàng)新決策包括單一經(jīng)營行業(yè)的創(chuàng)新決策和多元化經(jīng)營創(chuàng)新決策。
多元化經(jīng)營創(chuàng)新來說，并非僅僅擴(kuò)大經(jīng)營領(lǐng)域這么簡單，對于進(jìn)入一個陌生行業(yè)的企業(yè)，如果沒有做好充分的準(zhǔn)備，則可能會碰個頭破血流。 管理創(chuàng)新 管理決策是組織在內(nèi)部范圍內(nèi)貫徹執(zhí)行戰(zhàn)略決策過程中的具體決策。
它旨在實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部各環(huán)節(jié)活動的高度協(xié)調(diào)和資源的合理使用。例如企業(yè)的牛產(chǎn)計劃、銷售計劃、更新設(shè)備選擇、新產(chǎn)品定價、資金籌措等問題的決策即屬此類。
管理決策不直接決定組織的命運(yùn)，但其正確與否將在很大程度上影響管理效能的高低，進(jìn)而影響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。管理創(chuàng)新決策涉及的就是管理范圍的各個重要方面的創(chuàng)新的決策。
管理創(chuàng)新是在經(jīng)濟(jì)全球化和信息化的歷史背景下產(chǎn)生的。早在20世紀(jì)70年代，從日本開始的以"全面質(zhì)量管理"為核心的戰(zhàn)后第一次企業(yè)管理大變革，是與工業(yè)化時代相適應(yīng)的生產(chǎn)管理模式。
而在信息化的今天，從美國掀起并涉及日本和歐洲的新的企業(yè)管理創(chuàng)新的核心，則是"企業(yè)重新構(gòu)建"，其主要內(nèi)容是：一方面企業(yè)刮起國內(nèi)和國際并購風(fēng)潮；另一方面企業(yè)從"金字塔型"向"網(wǎng)絡(luò)型"轉(zhuǎn)變，即變縱向管理為橫向管理。此外，還出現(xiàn)企業(yè)管理概念的創(chuàng)新、公司組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新、企業(yè)管理方法創(chuàng)新、企業(yè)社會形象創(chuàng)新和企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新等新內(nèi)容。
從企業(yè)管理創(chuàng)新的內(nèi)容可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)管理創(chuàng)新決策對于企業(yè)的生存和發(fā)展越來越重要，其重要性越來越接近企業(yè)的戰(zhàn)略創(chuàng)新。例如，前面提到的企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新，盡管并沒有與企業(yè)的命運(yùn)直接相關(guān)，但是組織的擴(kuò)大對企業(yè)的生存影響程度已經(jīng)很高；又如企業(yè)形象和文化創(chuàng)新是企業(yè)的精神狀態(tài)、企業(yè)在社會公眾心目中的形象的表現(xiàn)，而這是企業(yè)的生命力強(qiáng)弱的重要因素。
所以，必須把管理創(chuàng)新決策列。
5.如何鼓勵企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新
營造良好的創(chuàng)新氛圍
比如介紹企業(yè)最新的創(chuàng)新成果，讓員工實(shí)實(shí)在在感受到創(chuàng)新就在自己身邊。在企業(yè)舉辦創(chuàng)新論壇時，管理層也應(yīng)該積極參與，不只是發(fā)表歡迎致辭，而是作為表率深入?yún)⑴c創(chuàng)新，讓員工意識到創(chuàng)新的重要性，并積極將之落到實(shí)處。搭建網(wǎng)絡(luò)交流平臺，鼓勵全員建言獻(xiàn)策。
人是創(chuàng)新的主體
要把全員的創(chuàng)新潛能挖掘和釋放出來，形成企業(yè)創(chuàng)新的整體實(shí)力，重視員工的建議，為員工提供平等溝通和充分表達(dá)觀點(diǎn)的機(jī)會，走出“創(chuàng)新是專家教授的事，普通人做不了”的認(rèn)識誤區(qū)。給員工提供針對性的培訓(xùn)學(xué)習(xí)機(jī)會，提高創(chuàng)新思維能力。
再好的創(chuàng)新，都需要技術(shù)的支撐
企業(yè)要與時俱進(jìn)，結(jié)合自己的業(yè)務(wù)，引進(jìn)新的技術(shù)，加大生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品技術(shù)、管理技術(shù)、信息技術(shù)等方面的支持力度。
建立好的獎懲機(jī)制
比如在非上市公司實(shí)施股權(quán)激勵計劃，增強(qiáng)員工的歸屬感和認(rèn)同感，引入股權(quán)激勵后，對公司業(yè)績的考核不但關(guān)注本年度的財務(wù)數(shù)據(jù)，而且更關(guān)注公司將來的價值創(chuàng)造能力。
6.什么是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略
1. 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)概述，在現(xiàn)實(shí)生活中，往往是企業(yè)的成長落后于組織中個人的成長，而領(lǐng)導(dǎo)又沒有那么開明，優(yōu)秀的職業(yè)人眼瞅著自己經(jīng)營的業(yè)務(wù)大量地為公司創(chuàng)造著利潤，而這些利潤卻大部分和自己無關(guān)，不可能不面臨著自己創(chuàng)業(yè)的誘惑。
2. 在這樣的背景下，企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)體系孕育而生。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是由一些有創(chuàng)業(yè)意向的企業(yè)員工發(fā)起，在企業(yè)的支持下承擔(dān)企業(yè)內(nèi)部某些業(yè)務(wù)內(nèi)容或工作項(xiàng)目，進(jìn)行創(chuàng)業(yè)并與企業(yè)分享成果的創(chuàng)業(yè)模式。這種激勵方式不僅可以滿足員工的創(chuàng)業(yè)欲望，同時也能激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力，改善內(nèi)部分配機(jī)制，是一種員工和企業(yè)雙贏的管理制度。
3. 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的優(yōu)勢分析。相對于另立山頭，自力更生的創(chuàng)業(yè)方式，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)在資金、設(shè)備、人才等各方面資源利用的優(yōu)勢顯而易見，由于創(chuàng)業(yè)者對于企業(yè)環(huán)境非常熟悉，在創(chuàng)業(yè)時一般不存在資金、管理和營銷網(wǎng)絡(luò)等方面的困擾，可以集中精力于新市場領(lǐng)域的開發(fā)與拓展。同時由于企業(yè)內(nèi)部所提供的創(chuàng)業(yè)環(huán)境較為寬松，即使是創(chuàng)業(yè)失敗，創(chuàng)業(yè)者所需承擔(dān)的責(zé)任也小得多，從而大大的減輕了他們的心理負(fù)擔(dān)，相對成功的機(jī)率大了許多。從另一方面來說，建立企業(yè)的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制，不僅可以滿足精英員工在更高層次上的“成就感”，留住優(yōu)秀人才，同時也有利于企業(yè)采取多種經(jīng)營方式，擴(kuò)大市場領(lǐng)域，節(jié)約成本，延續(xù)企業(yè)的發(fā)展周期。
7.內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)業(yè)原則
1. 清楚陳述公司未來的遠(yuǎn)景與目標(biāo)，使內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者從事創(chuàng)新活動時有一個遵循的方向，并能與公司的經(jīng)營策略相結(jié)合。推動內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的企業(yè)首先在政策上要能夠支持與 鼓勵創(chuàng)新行為，并向員工明確傳達(dá)下述政策：“只要是符合企業(yè)的發(fā)展策略，有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)，由員工主動發(fā)起的創(chuàng)新活動將被容許，并且可獲得資源上的支持”。3M公司更明確設(shè)定，員工可運(yùn)用百分之十五的工作時間與資源，來自由從事創(chuàng)新有關(guān)的活動，且不必事先獲得主管的同意。這類積極支持內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的公 司認(rèn)為，追求創(chuàng)新成功要重于執(zhí)行制度規(guī)章，因此主管多半能夠挺身支持創(chuàng)新，并愿意承擔(dān)失敗的風(fēng)險。
2.發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部具有創(chuàng)業(yè)潛力的人 才，并加以鼓勵支持。企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)家追求的不只是金錢的報酬，還包括成就感、地位、實(shí)現(xiàn)理想的機(jī)會、擁有自主性、以及自由使用資源的權(quán)力。一般內(nèi)部創(chuàng)業(yè)家大 都具有遠(yuǎn)視力，是一個行動導(dǎo)向的人，有獻(xiàn)身的精神，能為追求成功，而不計眼前的犧牲代價。但創(chuàng)業(yè)行為也不能只憑一股熱誠，創(chuàng)業(yè)家必須要有創(chuàng)意，并能提出具 體可行的方案。
3.建立內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊、尋找組織內(nèi)保護(hù)人。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)家除了具有創(chuàng)意以外，也必須是一位好的領(lǐng)導(dǎo)人，能夠在組織內(nèi)部吸引所 需要的專業(yè)人才，共同組成創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊。同時新事業(yè)開創(chuàng)過程中，還需要一位具有影響力的高層支持者做為保護(hù)人，協(xié)助獲得所需資源，并排除創(chuàng)業(yè)過程中的企業(yè)內(nèi)部 阻力，使創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊能夠安然度過最艱辛的創(chuàng)業(yè)初始期。
4.賦予創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊行動自由，但同時要求成果責(zé)任。企業(yè)對于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè) 活動，應(yīng)給予很大程度的行動與決策自主，在一定額度范圍內(nèi)，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊可擁有自由支配資源的權(quán)力。但同時也要設(shè)定查核點(diǎn)（Milestone）對成果課以責(zé)任，在未實(shí)現(xiàn)成果以前，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊必須放棄分享其它部門為企業(yè)的所創(chuàng)造的利益。
5.采用紅利分配與內(nèi)部資本的雙重獎勵制度，來激勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為，并能容忍犯錯。一般員工對于企業(yè)獎懲的認(rèn)知是，冒險創(chuàng)新成功的報酬太低，而失敗時的懲罰太重，因此寧愿保守應(yīng)對。但激勵制度對于企業(yè)創(chuàng)新活動有至 為關(guān)鍵的影響，所以重視內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的企業(yè)大都能夠容忍創(chuàng)新時的犯錯，對于創(chuàng)業(yè)成功的獎勵，除給予升遷選擇外，還設(shè)計分享成果紅利，以及給予可供自由支配的內(nèi) 部資本做為額外的獎賞。
