聊一聊車企的數(shù)字化營(yíng)銷-策劃方案

中國(guó)乘用車市場(chǎng)的整體銷量增速放緩，市場(chǎng)環(huán)境產(chǎn)生劇烈變化，對(duì)此我們應(yīng)該有什么思考？本篇文章詳細(xì)說(shuō)明了數(shù)字化進(jìn)程、用戶全生命周期運(yùn)營(yíng)的視角來(lái)看車企，推薦想了解車企市場(chǎng)的同學(xué)閱讀。

如今中國(guó)乘用車市場(chǎng)的整體銷量增速放緩，市場(chǎng)結(jié)構(gòu)由增量轉(zhuǎn)向?yàn)榇媪俊?/p>

市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生巨變，競(jìng)爭(zhēng)加劇，新勢(shì)力、傳統(tǒng)主機(jī)廠殺紅了眼，瘋狂內(nèi)卷，卷產(chǎn)品、卷價(jià)格、卷服務(wù)……唯恐在變革浪潮中落后。

這段時(shí)間，我接觸了市面上的一些車企，發(fā)現(xiàn)從數(shù)字化進(jìn)程、用戶全生命周期運(yùn)營(yíng)的視角來(lái)看，存在著一些共性問題。

本文我將聊聊我看到一些現(xiàn)象，以及對(duì)此的看法。

一、問題

1. 數(shù)據(jù)孤島

車企的部門很多，職責(zé)很分散，再加上部分組織的遺留問題，會(huì)導(dǎo)致市場(chǎng)、運(yùn)營(yíng)、銷售之間的數(shù)據(jù)不互通，存在著割裂、數(shù)據(jù)孤島現(xiàn)象。

以銷售為例：

從銷售轉(zhuǎn)化來(lái)看，用戶在公域、私域等觸點(diǎn)的行為數(shù)據(jù)缺失，會(huì)導(dǎo)致無(wú)法全面清晰洞察用戶畫像、對(duì)產(chǎn)品的購(gòu)買意向、對(duì)車型配置的需求等。

從銷售管理來(lái)看，缺乏對(duì)用戶行為觸點(diǎn)的有效數(shù)據(jù)追蹤，總部很難監(jiān)測(cè)到一線銷售與用戶的溝通、對(duì)話記錄，無(wú)法對(duì)銷售的行為進(jìn)行有效管理，更無(wú)法通過一線聊天洞察到用戶對(duì)產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)、服務(wù)的真實(shí)需求。

缺乏數(shù)據(jù)也會(huì)導(dǎo)致總部市場(chǎng)投放，與一線銷售轉(zhuǎn)化業(yè)績(jī)之間的割裂。

市場(chǎng)只能追蹤到通過渠道投放帶來(lái)了多少線索量，無(wú)法追蹤到每條線索對(duì)應(yīng)的質(zhì)量、后續(xù)的轉(zhuǎn)化情況。

數(shù)據(jù)能夠輔助做決策。特別是用戶與品牌在各大觸點(diǎn)交互、溝通后產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，能真正從品牌自身出發(fā)，微觀洞察每一個(gè)用戶的真實(shí)需求。

依靠個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)決策，有時(shí)候很有用，但也會(huì)存在著路徑依賴；

圍繞市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告做決策，則是從宏大的整體市場(chǎng)角度出發(fā)看待問題，并不一定能基于品牌角度，真正反應(yīng)自身用戶的真實(shí)需求。

有了數(shù)據(jù)輔助，三者結(jié)合，才能在產(chǎn)品研發(fā)、運(yùn)營(yíng)決策、市場(chǎng)營(yíng)銷等層面，避免做一些脫離品牌真實(shí)用戶的動(dòng)作，陷入自嗨。

2. 線索成本高，轉(zhuǎn)化率低

過去用戶接觸品牌、了解產(chǎn)品，往往是通過門店、垂媒、官網(wǎng)等渠道；但隨著各大營(yíng)銷渠道的不斷涌現(xiàn)，用戶觸點(diǎn)變多，注意力也隨之碎片化，再加上不同車企之間的投放廣告競(jìng)爭(zhēng)激烈。

最終導(dǎo)致通過渠道投放獲取的有效線索比例大幅度降低，整體的獲客成本增高。

獲客難，但轉(zhuǎn)化端卻并沒有因此跟上。

大部分經(jīng)銷商/門店/銷售，還在沿用著過去增量市場(chǎng)的做法，粗曠式做轉(zhuǎn)化。

一線銷售為了追求個(gè)人效率、利益最大化，對(duì)于總部下發(fā)的線索，在短期內(nèi)暫時(shí)沒有購(gòu)車意向的，就會(huì)缺乏跟進(jìn)動(dòng)力，放之不理，導(dǎo)致了大量高成本獲取來(lái)的線索浪費(fèi)。

從線索培育、轉(zhuǎn)化能力上，不同的經(jīng)銷商/門店/銷售認(rèn)知、能力不一致，差距很大；成功的經(jīng)驗(yàn)、好的方法，沒有得到有效復(fù)用。

3. 用戶體驗(yàn)前后不一致

車企的用戶生命周期極其長(zhǎng)，售前、售中、售后每一個(gè)階段環(huán)節(jié)都可以拆解數(shù)十個(gè)觸點(diǎn)。

只有橫跨整體的用戶全生命周期鏈路，深耕好各個(gè)階段，才能讓用戶有好的體驗(yàn)

一線銷售，往往缺乏宏觀視角，只會(huì)聚焦于短期的售前銷售轉(zhuǎn)化。

對(duì)處在售前階段的用戶，極其熱情，為了快速轉(zhuǎn)化，會(huì)做出一些過度承諾，甚至“套路”用戶。

在交付、售后階段，則冷淡處理，“最好別來(lái)煩我”，用戶遇到問題，解決的滿意程度很低，這就造成了用戶前后體驗(yàn)不一致。

過去市場(chǎng)未飽和、缺乏有效競(jìng)爭(zhēng)格局，用戶也就忍氣吞聲了。

如今市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)白熱化，用戶體驗(yàn)為王，再加上極快的社媒輿情傳播，若還是像過去高高在上，對(duì)銷量會(huì)帶來(lái)不可低估的影響。

4. 盈利模式單一

在傳統(tǒng)的汽車產(chǎn)業(yè)鏈中，圍繞“車”相關(guān)的整車銷售、保養(yǎng)、維修為主要盈利點(diǎn)。

但在產(chǎn)品、價(jià)格高度內(nèi)卷的今天，主機(jī)廠、經(jīng)銷商整車銷售的毛利空間低，因此需要做好用戶全生命周期體驗(yàn)，以車輛為入口，拓寬業(yè)務(wù)邊界。

二、方法

1. 全渠道觸點(diǎn)數(shù)據(jù)打通

首先要做到全渠道觸點(diǎn)的數(shù)據(jù)打通，我認(rèn)為這是最重要的。

業(yè)務(wù)側(cè)的數(shù)據(jù)打通，為了做到窮盡、不遺漏、打通效率更高，可以先梳理細(xì)化用戶首次接觸品牌、咨詢產(chǎn)品、購(gòu)買產(chǎn)品、使用產(chǎn)品、離開品牌的全生命旅程。

像車企典型的用戶旅程為：售前階段的認(rèn)識(shí)、認(rèn)知、意向、試駕、決策、付定；售中階段的等交、交付；售后階段的車主、維保、KOC、贈(zèng)換購(gòu)。

再基于梳理出來(lái)的觸點(diǎn)特征，匹配不同的數(shù)據(jù)收集方式，比如：公域平臺(tái)的API對(duì)接，自有私域平臺(tái)的埋點(diǎn)等。

數(shù)據(jù)收集集成至CDP后，通過ID-mapping，形成One ID，實(shí)現(xiàn)用戶全鏈路的唯一識(shí)別。

站在業(yè)務(wù)層面，數(shù)據(jù)打通后有以下4點(diǎn)價(jià)值：

（1）在營(yíng)銷上?

洞察用戶對(duì)渠道、內(nèi)容的偏好，以及他們接受到信息后所采取的行為數(shù)據(jù)反饋，并以此為根據(jù)針對(duì)性制作內(nèi)容，并投放給不同畫像的人群。

當(dāng)用戶處在售前、售中、售后的不同生命周期階段時(shí)，對(duì)內(nèi)容的需求是不同的，可以細(xì)化拆解成數(shù)十種內(nèi)容維度。

打通數(shù)據(jù)后，可以根據(jù)用戶所處的生命階段，對(duì)內(nèi)容的需求、行為反饋，實(shí)現(xiàn)在公域、私域等全觸點(diǎn)的營(yíng)銷信息統(tǒng)一。

舉個(gè)例子，針對(duì)認(rèn)知階段的低意向用戶，可以全渠道多次觸達(dá)引導(dǎo)試駕的內(nèi)容；針對(duì)試駕過的高意向用戶，則全渠道多次觸達(dá)下定優(yōu)惠政策。

（2）在運(yùn)營(yíng)上?

能針對(duì)用戶的需求、反饋，針對(duì)性設(shè)計(jì)用戶服務(wù)體系、成長(zhǎng)體系、活動(dòng)主題、權(quán)益激勵(lì)、異業(yè)合作等策略。

（3） 在銷售上?

通過用戶在接觸品牌觸點(diǎn)時(shí)的行為反饋，生成對(duì)用戶畫像、需求的清晰洞察，從而使一線銷售，針對(duì)性的給出產(chǎn)品推薦、價(jià)格權(quán)益、服務(wù)策略。

（4） 在產(chǎn)品上?

清晰洞察用戶對(duì)產(chǎn)品的真實(shí)需求，從而反哺供應(yīng)鏈的產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)，并驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品線的銷量規(guī)劃。

2. 總部中心化線索培育

一線銷售為了自身利益考慮會(huì)選擇性放棄，總部下發(fā)的暫時(shí)性低質(zhì)線索。對(duì)于此，總部可組建中心化線索培育團(tuán)隊(duì)。

將市場(chǎng)營(yíng)銷引流過來(lái)的用戶，通過企微、APP、短信等觸點(diǎn)進(jìn)行統(tǒng)一聯(lián)動(dòng)的中心化運(yùn)營(yíng)，孵化出達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的有意向購(gòu)車、試駕的高潛用戶后，再將線索轉(zhuǎn)交給一線銷售進(jìn)行服務(wù)、轉(zhuǎn)化。

將營(yíng)銷、轉(zhuǎn)化的業(yè)務(wù)流程拆解、分工后，我認(rèn)為有以下3點(diǎn)好處：

（1）避免線索浪費(fèi)

所有的線索由總部統(tǒng)一孵化、篩選，即使是暫時(shí)無(wú)意向購(gòu)車的低質(zhì)量線索，也能夠得到有效的培育。

（2） 業(yè)務(wù)效率提升

總部可以根據(jù)一線銷售轉(zhuǎn)化的經(jīng)驗(yàn)技巧、用戶行為數(shù)據(jù)的反饋，梳理出一條低質(zhì)量線索培育至高質(zhì)量線索的最優(yōu)孵化SOP。

讓成功的經(jīng)驗(yàn)、好的方法得到有效復(fù)用，并通過MA營(yíng)銷自動(dòng)化手段，實(shí)現(xiàn)降本增效。

門店/銷售則只需要做有溫度的服務(wù)，好好用心地服務(wù)好總部下發(fā)過來(lái)的高質(zhì)量線索即可；節(jié)約了篩選、培育線索的成本、精力。

（3） 權(quán)責(zé)分明，避免扯皮

通過分工將營(yíng)銷獲客、銷售轉(zhuǎn)化的職責(zé)進(jìn)行了劃分。

能夠有效避免銷售將好的轉(zhuǎn)化數(shù)據(jù)歸功于自己，將壞的轉(zhuǎn)化數(shù)據(jù)怪罪于總部市場(chǎng)端。

站在市場(chǎng)投放側(cè)，也能做好業(yè)績(jī)歸因，能夠清楚知道通過前端投放產(chǎn)生的線索，最終后端轉(zhuǎn)化業(yè)績(jī)?nèi)绾?，并以此反哺調(diào)整前端的投放策略；向上級(jí)組織要預(yù)算、做績(jī)效考核也能更加的有理有據(jù)。

3. 深耕用戶的長(zhǎng)期主義

相比于傳統(tǒng)品牌單向的營(yíng)銷輸入，如今，用戶獲取品牌相關(guān)的信息，更傾向于雙向的社會(huì)化群體的口口相傳以及KOC、KOL的口碑傳播推薦。

因此，對(duì)于用戶的運(yùn)營(yíng)，不能只局限于單一的銷售售前轉(zhuǎn)化，而應(yīng)該站在用戶全生命周期的角度，在售前、售中、售后都做好超預(yù)期服務(wù)。

在售前階段，做到全渠道統(tǒng)一售價(jià)，不過度承諾、虛假宣傳。

在售中階段，做好從下定、等交、交付期間的進(jìn)度播報(bào)、輿情管控、政策解讀、手續(xù)辦理、流程服務(wù)、車輛功能的教學(xué)/種草等。

在售后階段，做好新車主的入門、售后/補(bǔ)能的流程便利、車主線上/線下活動(dòng)的體驗(yàn)等。

讓用戶與用戶、用戶與品牌之間產(chǎn)生共鳴，從而推動(dòng)挖掘、培育屬于品牌的KOC。

常規(guī)的KOC挖掘的方式有3種：

1. 用戶通過在企微、APP的行為產(chǎn)生積分，達(dá)到一定的積分就是普適性KOC。
2. 通過主題活動(dòng)、事件的發(fā)起，來(lái)召集特定的KOC參與。
3. 運(yùn)營(yíng)/銷售/交付伙伴在線上、線下場(chǎng)景中，基于用戶的行為或面對(duì)面的溝通交流，由人工去篩選、判定。

KOC挖掘、培育、運(yùn)營(yíng)后，對(duì)品牌來(lái)說(shuō)，有4大好處：

1. 轉(zhuǎn)介紹口碑傳播，帶來(lái)新用戶。
2. 輿情應(yīng)對(duì)有些特定的情況下，同樣的內(nèi)容相比從品牌角度說(shuō)出來(lái)，用戶更愿意傾聽同屬于自己陣營(yíng)的“車主”口中說(shuō)出的。
3. 共創(chuàng)包括不限于邀請(qǐng)有技能的用戶，與品牌一起共創(chuàng)商城里售賣的物品，之后每售賣一份可參與分成；共創(chuàng)城市車主徽標(biāo)、電臺(tái)、自駕旅游路書等。
4. UGC內(nèi)容生產(chǎn)邀請(qǐng)用戶在公域平臺(tái)、APP、企微端生產(chǎn)UGC內(nèi)容，可根據(jù)內(nèi)容質(zhì)量、數(shù)量給予一定的激勵(lì)。

4. 拓寬盈利業(yè)務(wù)邊界

內(nèi)卷導(dǎo)整車銷售的毛利極低，那么通過上述深耕用戶的長(zhǎng)期主義，以賣車為起點(diǎn)，可以拓寬汽車后市場(chǎng)盈利業(yè)務(wù)的邊界。

比如：

• 基于用戶保養(yǎng)、售后、服務(wù)周期，MA自動(dòng)觸發(fā)的邀約服務(wù)流程。
• 軟件銷售/訂閱，讓用戶先行體驗(yàn)試用為誘餌，吸引購(gòu)買。
• 品牌周邊產(chǎn)品售賣、線下空間的體驗(yàn)消費(fèi)。
• 官方自營(yíng)二手車經(jīng)營(yíng)體系、車輛短期訂閱/租賃模式。

其實(shí)，相比于具體的運(yùn)營(yíng)手段，我認(rèn)為落地中更難的還是組織之間的壁壘、部門之間的利益分配。

車企的部門多、職能高度細(xì)分，每個(gè)大的運(yùn)營(yíng)動(dòng)作都需要聯(lián)動(dòng)各個(gè)部門組織。如果沒有最高層的認(rèn)可、親自帶隊(duì)，由單個(gè)部門單點(diǎn)去進(jìn)行推動(dòng)，阻力重重，很難有明顯的運(yùn)營(yíng)效果呈現(xiàn)，或只停留在PPT上。