dell網絡營銷(戴爾網上營銷策略分析)
1.戴爾網上營銷策略分析
當其他計算機制造商艱難地爭取盈利時，作為一個執(zhí)個人電腦制造業(yè)之牛耳的企業(yè)，戴爾公司卻不斷的刷新著自己的銷售和利潤紀錄。
這種逆流而上的發(fā)展分外的引人注目：1998年第二季度，戴爾公司超過了IBM，成為個人計算機市場僅次于康柏、排名第二的公司；1998年第三季度，戴爾的計算機產銷直線上升，銷售額上升了54%，收益則上升了62%;1999年一季度，戴爾公司電腦的網上銷售額從上一年的600萬美元/天猛增到1800萬美元/天。照此計算，戴爾公司的網上年銷售額將達到64億美元，接近公司總收入的1/3，到2000年底，網上銷售額將占到戴爾公司銷售總額的50%。
在行業(yè)蕭條的大背景下，戴爾公司一枝獨秀，不容置否，所有這些喜人的業(yè)績都得益于卓越的公司戰(zhàn)略設計。 一、戴爾公司戰(zhàn)略介紹 所謂的企業(yè)戰(zhàn)略，可以分為兩個層面：業(yè)務層面的戰(zhàn)略和公司層面的戰(zhàn)略。
其中業(yè)務層面的戰(zhàn)略主要解決如何在一個具體的可識別市場上構建可持續(xù)競爭優(yōu)勢的問題，而公司層面的戰(zhàn)略是指一家多角化經營公司的總體計劃。作為一家專業(yè)生產個人電腦的企業(yè)，戴爾的戰(zhàn)略主要是指前者，并主要集中于兩點——大規(guī)模定制和直銷。
下面我們將分別就這兩點加以介紹。 （一）直銷 戴爾直接模式的核心思想是：真正按照顧客的要求來設計制造產品，并把它在盡可能短的時間內直接送到顧客手上。
不同于硅谷那些迅速發(fā)家的技術新貴，戴爾并非以技術見長。它孜孜以求并且也最拿手的就是盡可能消弭一切中間環(huán)節(jié)。
它其實是在組裝市場，在第一時間把市場需求和高度模塊化的半成品組裝起來，大大減少了市場流轉的時間和成本，從而使市場潛力充分地釋放了出來。今天，戴爾已經成了速度的象征。
目前，戴爾的存貨期只有6天，而中國IT巨頭聯(lián)想集團是30天。在一個以10倍速瘋狂演進的行業(yè)中，很少有公司能夠像戴爾這樣近乎完美地把握著市場的節(jié)奏翩翩起舞。
戴爾成功的秘訣主要有以下三點： 第一、直接與顧客打交道，了解他們的需求并且把產品直接銷售給顧客。戴爾公司一直與潛在的顧客和已經購買了戴爾產品的顧客保持溝通，了解他們真正的需求和好惡，以及需要改進的地方。
這個過程不是單獨的，而是貫穿于設計、制造到銷售的整個營運過程。它也不是一個單一的簡單過程，而是通過電話拜訪、面對面互動、以及現(xiàn)在的借助于網絡溝通等多種渠道，持續(xù)不斷的了解顧客的反應，及時獲知他們對于產品、服務和市場上其它產品的建議，并知道顧客希望能買到什么樣的新產品。
其它公司在接到定單之前已經完成產品的制造，所以他們必須猜測顧客想要什么樣的產品。但是戴爾的方式是先了解顧客需求，再接受顧客定單，再進行產品制造。
這樣就能夠保證按照顧客需求提供產品。 第二、市場細分。
與大多數(shù)公司以產品為細分單位不同，戴爾在產品細分之外還加上顧客細分，成立不同的銷售組織，專門了解顧客需求，從而能更有效的滿足不同顧客群的需要，獲得更大的市場機會。在此基礎上形成的一連串業(yè)務體，擁有自己的銷售、服務、財務、信息工程、技術支援與制造等功能。
隨著對每一客戶群的認識日深，對于他們所代表的財務機會更能精確衡量，從而更清楚了解每一個細分市場的成長率、獲利率、服務品質與市場占有率，并能據(jù)此調整行動。比如，戴爾將顧客分為大型企業(yè)、中型企業(yè)、教育機構、政府組織、小型企業(yè)以及一般消費者。
經過分析比較發(fā)現(xiàn)，大中型企業(yè)客戶，需求量較大，既能滿足顧客的個性化需求，又能實現(xiàn)大規(guī)模生產，獲取規(guī)模經濟效益，利潤較高，遂決定作為業(yè)務重點，事實也證明了這個戰(zhàn)略的正確性。大公司客戶在戴爾的凈銷售額中的比重已從1991年的59%升至1997年的70%。
第三、降低甚至消除庫存。在計算機市場上，微處理器等重要部件性能不斷升級，價格不斷下降，新型電腦開發(fā)周期不斷縮短，技術經常更新，而整機售價卻呈現(xiàn)下跌趨勢，因此產品庫存最容易造成虧損。
對于電腦產業(yè)來說，時間就是金錢，據(jù)美國個人電腦大代銷商安泰克斯公司總經理約翰·麥克凱南計算，用同樣的代價 ，每月可以買到功能提高2%的個人電腦。按照常規(guī)，個人電腦削價時，公司有責任對代銷商庫存產品進行差價補償；代銷商退貨時，公司要按原價支付；對于本公司尚未銷出的庫壓產品 ，當然要自己背包袱。
由于上述這些營銷特點 ，庫存對電腦公司的壓力特別大。但在直銷模式下，公司可以在接到客戶訂貨單后再將電腦部件組裝成整機，而無需根據(jù)對市場的預測制定生產計劃先批量制成成品。
所以對現(xiàn)做現(xiàn)賣的戴爾公司來說不存在庫存造成虧損的壓力。 這樣做的結果是可以降低制造成本，及時用上最新技術。
由于戴爾公司只是在接到一批定貨時才要求供應商及時提供個人電腦部件，部件的庫存也可以減少到最低限度。如前所述電腦部件價格不斷下調，更新快，隨時進貨新型部件不但有利于降低整機成本，而且也可以保證電腦能及時采用最新技術。
這些也都可以轉化為競爭優(yōu)勢。在1996年上半年，動態(tài)隨機存取存儲器 （DRAM）由于供過于求，價格猛降將近一半，這為戴爾公司盈利創(chuàng)造了極為有利的條件，同時也免于由于庫存大量過。
2.Dell公司如何進行網絡營銷
（一）Dell的經營模式：1984年，戴爾公司成立。
該公司一改行業(yè)內制造商與分銷商緊密聯(lián)系的傳統(tǒng)，而進行了去掉分銷商的經營模式創(chuàng)新。Dell的成功很好地證實了經營模式創(chuàng)新象產品、技術創(chuàng)新一樣能為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。
Dell進行了企業(yè)內部價值鏈各環(huán)節(jié)的創(chuàng)新和縱向創(chuàng)新，將企業(yè)中的部分職能活動外包出去，同時改變與分銷渠道的聯(lián)系方式，通過在分銷渠道上創(chuàng)新而成功的。 （1）了解顧客需求的變化：顧客需求的變化是經營模式創(chuàng)新最基本的驅動力量。
在80年代中期，消費者對計算機的熟練程度大大提高，一些以前由供應商支持的服務不再是必須的了。公司創(chuàng)始人邁克爾·戴爾所做的就是發(fā)現(xiàn)這種變化，然后去掉多余的服務——于是計算機“直銷”模式產生了。
（2）結合技術上的突破：一些技術突破能被應用到經營模式的創(chuàng)新上來，從而為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。 （3）加深對資源特性的認識：資源之間的組合方式并不是唯一的。
（4）注意外部環(huán)境的變化：外部環(huán)境的變化也導致經營模式的變革。 （二）Dell的業(yè)務模式：Dell屬于產品生產型企業(yè)，作為此種企業(yè)，它實現(xiàn)了在互聯(lián)網環(huán)境下的產品的價值增值并建立起了高效、一體化的產品生產和供應鏈系統(tǒng)。
Dell在CRM方面做的很好，及時與客戶溝通聯(lián)系，了解最新的市場行情和客戶的意愿，產品生產以客戶為導向。Dell采用按訂單生產和直銷的業(yè)務模式，因此能夠保持一個較低的成本結構，并利用這種優(yōu)勢不斷挑起新的價格戰(zhàn)和贏得市場份額。
（三）營銷策略 （1）戴爾采用網絡直銷，大大降低成本，并能很好的掌握消費者的需求，產品的客戶化。 （2）充分利用互聯(lián)網技術，公司網業(yè)向客戶提供大量信息，使了解起動向及新產品，起到十分好的推銷作用。
（3）利用網絡提供服務和技術支持，完善售后服務，提高顧客忠誠度。 （四）促銷策略 （1）廣告。
廣告在Dell的網頁中無處不見。Dell的網頁中有各種各樣的多媒體圖片和許多性能比較圖表，有的廣告甚至做成了幻燈片的形式。
這些都能充分地激發(fā)顧客的購買欲望。 （2）公共關系。
在DELL公司的主頁中，也有不少地方體現(xiàn)了公司的公共關系策略。例如，在其頁面中有公司的宗旨等信息的介紹，還有對最新電腦世界的新聞信息發(fā)布等等。
（3）銷售渠道策略。
3.戴爾網上營銷策略分析是這樣的
當其他計算機制造商艱難地爭取盈利時，作為一個執(zhí)個人電腦制造業(yè)之牛耳的企業(yè)，戴爾公司卻不斷的刷新著自己的銷售和利潤紀錄。
這種逆流而上的發(fā)展分外的引人注目：1998年第二季度，戴爾公司超過了IBM，成為個人計算機市場僅次于康柏、排名第二的公司；1998年第三季度，戴爾的計算機產銷直線上升，銷售額上升了54%，收益則上升了62%;1999年一季度，戴爾公司電腦的網上銷售額從上一年的600萬美元/天猛增到1800萬美元/天。照此計算，戴爾公司的網上年銷售額將達到64億美元，接近公司總收入的1/3，到2000年底，網上銷售額將占到戴爾公司銷售總額的50%。
在行業(yè)蕭條的大背景下，戴爾公司一枝獨秀，不容置否，所有這些喜人的業(yè)績都得益于卓越的公司戰(zhàn)略設計。
4.戴爾公司的營銷策略是什么
一.戴爾采用網絡直銷，大大降低成本，并能很好的掌握消費者的需求，產品的客戶化。
二.充分利用互聯(lián)網技術，公司網業(yè)向客戶提供大量信息，使了解起動向及新產品，起到十分好的推銷作用。
在促銷策略方面Dell網業(yè)也起著舉足輕重的作用。
首先是廣告。廣告在Dell的網頁中無處不見。Dell的網頁中有各種各樣的多媒體圖片和許多性能比較圖表，有的廣告甚至做成了幻燈片的形式。這些都能充分地激發(fā)顧客的購買欲望。
第二是公共關系。在DELL公司的主頁中，也有不少地方體現(xiàn)了公司的公共關系策略。例如，在其頁面中有公司的宗旨等信息的介紹，還有對最新電腦世界的新聞信息發(fā)布等等。
最后是銷售渠道策略。在DELL的網頁中雖然沒有明確提出其銷售渠道的策略，但是可以看出，其采用的銷售渠道策略是一種直接銷售形式，即沒有中間商。這是因為Dell在提供用戶自定義設計時曾經提出了這種服務的一項優(yōu)勢：正是由于采用了這種服務，才減少了二次安裝和二次搬運，減少了中間商的介入，這不但大大降低了成本，使計算機可以賣得很便宜，同時，也使得計算機發(fā)生故障的可能性減到最小。Dell公司以這種直接生產、快速交貨的直銷模式震撼著計算機行業(yè)并取得了巨大的成功。
三.利用網絡提供服務和技術支持，完善售后服務，提高顧客忠誠度。
作為一個電腦業(yè)這樣的高新技術產業(yè)，其服務環(huán)節(jié)是相當重要的，可以說，是決定公司成功與否的一個關鍵因素。因為對一個用戶來說，購買的不僅僅是機器本身，更重要的是其相關的服務。
Dell公司的總裁在談到今后如何繼續(xù)保持強勁的發(fā)展勢頭時說：“我們這個行業(yè)對客戶總是漠然置之，今后我想把客戶服務提高到一個全新的高度?！边@并不是一句泛泛的 推銷口號，公司已經認識到客戶服務是今后爭奪市場的關鍵，并提出了一系列衡量服務質量的標準，如交貨準時率、首次修機成功率、24小時內維修人員到場率等等。事實證明，對于DELL公司的許多客戶來說，首先是被Dell的價格所吸引，但后來價格并不成為主要因素，公司的客戶支持和服務才使他們之間建立了供求關系。
首先，Dell提供完善的網上技術服務和技術支持。Dell公司提供的網上服務和技術支持十分廣泛，有用戶問題解答、Windows98的升級問題說明、2000年問題的解決方案、軟件升級的通知等等。廣泛的服務不但能夠提高其產品的內在價值，也能夠獲得用戶的滿意度，提高產品的競爭能力。
第二，開設網上在線論壇。不僅是大客戶，那些小型企業(yè)、大批的居家辦公者也被吸引在Dell品牌的周圍。從1998年秋季開始，DELL設立的高層主管與客戶的在線論壇“與Dell共進早餐”，擴大到小型的商業(yè)用戶，這種現(xiàn)場聊天的話題不僅包括2000年問題、服務器市場走勢等大題目，而且還設法讓一般用戶有機會提出各種各樣的問題，然后通過Dell的在線知識庫在人工智能軟件幫助下給予自動回答。
第三，提供搜索服務。Dell也提供了全方位的搜索服務。設置搜索服務可以方便用戶查找自己所想要的產品和技術支持。搜索的范圍很寬，既有對硬件的搜索，也有對軟件的搜索；既有對各種組裝好的整機的搜索，也有對各種零配件的搜索等等。
第四，訂單查詢。客戶只需在網上輸入六位數(shù)字的客戶編號或者購貨訂單編號，幾分鐘內，將得到一份有關訂單進展的詳細報告。
今天的互聯(lián)網讓營銷力量得到了極大的釋放，網絡營銷如此深刻地融入企業(yè)的運營模式之中。Dell公司的網絡營銷策略迎合了時代的潮流，利用了先進科技發(fā)展其網絡銷售，可謂是開直銷之先河，抓住了商機。
5.誰能提供一份完整的戴爾筆記本的媒介策劃方案
與具有豐富消費品經驗的聯(lián)想和惠普不同，戴爾一直是與灰暗、乏味的商務機聯(lián)系在一起的PC巨擎。
今年1月，繼去年發(fā)布8款顏色鮮艷的筆記本電腦之后，戴爾又推出其高端臺式機。戴爾加強消費電腦的策略正穩(wěn)步推進，但這一策略意味著零售渠道成本的增多，相應的品牌營銷成本也會提高，原有的生產、供應鏈管理、銷售服務能力都將更加重要。
戴爾的利潤率原本就很微薄，加上進軍零售市場付出的高昂代價，使其去年第四季度個人消費業(yè)務陷入赤字。開發(fā)一個龐大的新市場所付出的代價的確很昂貴。
顯然，戴爾正面臨巨大的壓力和挑戰(zhàn)。其以往的戰(zhàn)略似乎已不再奏效，還需建立新的核心競爭力。
高端消費電腦成新寵 據(jù)IDC預測，到2011年，消費電腦市場將以9.9%的年均增速遞增。目前，消費電腦占整個電腦行業(yè)的份額約為40%。
而以中高端筆記本電腦和高端臺式機構成的高端消費電腦市場成長更為迅速。以去年第三季度為例，筆記本電腦已占全部電腦銷量的45%，今年將達到50%。
在高端消費電腦方面的落后，直接導致戴爾業(yè)績落后于競爭對手。戴爾的收入中僅有不足15%來自消費電腦，遠低于整個行業(yè)平均水平為40%。
而其主要競爭對手惠普從2006年就開始實施“掌控個性世界”的品牌策略，注重產品設計、改善消費者體驗，并超越戴爾成為全球電腦行業(yè)市場份額最大的企業(yè)。去年，由于企業(yè)業(yè)務增長緩慢，消費業(yè)務薄弱，戴爾在五大電腦廠商中增長最為緩慢。
以往戰(zhàn)略不再奏效 戴爾的核心能力在于其直銷模式帶來的成本控制能力。通過電話和網絡直銷，戴爾直接根據(jù)企業(yè)客戶的需求來提供產品，降低了渠道成本。
戴爾還通過高效的供應鏈管理系統(tǒng)，保證以低成本迅速為客戶生產和發(fā)送需求的產品。 比如戴爾要求其供應商在戴爾工廠附近建設倉庫，既保證及時供應，又能降低庫存成本。
接到訂單后，從進料到組裝完出貨只要4小時，優(yōu)秀的成本控制能力增強了戴爾的盈利能力。以2005年為例，戴爾的利潤率為8%，全行業(yè)最高，惠普PC業(yè)務的利潤率則僅為1%。
但是，面對電腦行業(yè)競爭的日趨激烈，戴爾以往的發(fā)展重點在于將直銷模式擴展到其它產品。戴爾希望借助直銷模式的低成本優(yōu)勢，進入消費電子行業(yè)。
早在2004年10月，戴爾推出其首款液晶電視，還有一款數(shù)碼音樂播放器，以及可以預覽照片的照片打印機。 然而，由于企業(yè)客戶與普通消費者在產品使用需求和購買行為上存在很大的差異，戴爾消費電子產品并沒有取得很大成功。
因此在2005年11月，由于消費業(yè)務收入下降，戴爾為進一步壓縮成本，將其美國消費業(yè)務部門并入總體美國業(yè)務部門。 戴爾以往的發(fā)展重點在于利用其既有的核心能力，從企業(yè)自身出發(fā)尋找潛在的市場，戴爾向消費電子行業(yè)的擴張，正是體現(xiàn)了這一思路。
然而，從自身出發(fā)的發(fā)展思路容易忽視原有市場與新市場之間的差異。新市場的特點往往使企業(yè)原有的核心能力不再足以為其帶來競爭優(yōu)勢，因而需要建立新的核心能力。
從消費電子到消費電腦，戴爾面臨的真正差異是企業(yè)客戶與普通消費者之間的需求差異。消費者注重外觀設計、使用便捷性的特點，使戴爾以往注重低成本的競爭策略難以適應。
塑造新核心競爭力 戴爾在消費電子行業(yè)的嘗試表明，要進入高端消費電腦領域，戴爾將要建立新的核心能力。 首先，為了改善消費者在產品使用過程中的體驗，戴爾必須具備優(yōu)秀的研發(fā)設計能力。
戴爾以往在研發(fā)方面的投入較低，并且研發(fā)的主要目標是降低成本。戴爾研發(fā)投入不足銷售收入的1%，遠低于競爭對手5%-6%的平均水平。
2006年，戴爾研發(fā)投入總計為4.55億美元，而惠普則投入了40億美元。 而為了滿足消費的需求，戴爾必須推出外觀上符合消費和審美觀念的產品。
將消費者未被滿足的需求融入到富有創(chuàng)造新的產品設計中，這是蘋果電腦的設計原則。由于企業(yè)用戶和普通消費者之間的巨大差異，戴爾還必須提高其掌握和前瞻消費者需求的能力。
企業(yè)客戶注重對目前需求提供穩(wěn)定可靠的解決方案，需求明確；普通消費者的需求往往不明確、多樣化。因而，戴爾必須具有超前性才能把握這類需求。
在用戶使用體驗方面，由于戴爾并不涉足產品軟件領域，所以在軟件方面為消費者提供個性體驗的可能性較低。相比之下，蘋果由于擁有獨特的操作系統(tǒng)和應用軟件，使其能更好地根據(jù)消費者的個性需求來開發(fā)產品，并實現(xiàn)軟硬件的良好結合。
為迅速提升研發(fā)和設計能力，戴爾開始從外部引進研發(fā)人才，同時，通過內部組織結構調整加大對研發(fā)部門的支持。去年年初，戴爾將原摩托羅拉公司負責RAZR手機設計的Ron Garrique招致麾下，由其負責戴爾消費電腦設計部門。
在將企業(yè)業(yè)務部門與消費業(yè)務分開后，戴爾將原有的設計部門并入消費業(yè)務部門，專門負責消費產品設計。 其次，從服務企業(yè)客戶向服務個人消費客戶轉變，戴爾傳統(tǒng)的渠道模式面臨挑戰(zhàn)。
高端電腦消費者往往需要親自體驗才能夠了解產品的特點并做出購買決策。但是，由于戴爾主要采取電話和網絡銷售的模式，因而無法使消費者便捷地體驗產品，戴爾必須大力拓展零售渠道，建立體驗中心。
去年，戴爾先后與沃爾瑪、百思買、。
6.結合Dell公司的實例,談談該公司是如何進行網絡營銷的
（一）Dell的經營模式：
1984年，戴爾公司成立。該公司一改行業(yè)內制造商與分銷商緊密聯(lián)系的傳統(tǒng)，而進行了去掉分銷商的經營模式創(chuàng)新。 Dell的成功很好地證實了經營模式創(chuàng)新象產品、技術創(chuàng)新一樣能為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。 Dell進行了企業(yè)內部價值鏈各環(huán)節(jié)的創(chuàng)新和縱向創(chuàng)新，將企業(yè)中的部分職能活動外包出去，同時改變與分銷渠道的聯(lián)系方式，通過在分銷渠道上創(chuàng)新而成功的。
(1)了解顧客需求的變化：顧客需求的變化是經營模式創(chuàng)新最基本的驅動力量。在80年代中期，消費者對計算機的熟練程度大大提高，一些以前由供應商支持的服務不再是必須的了。公司創(chuàng)始人邁克爾·戴爾所做的就是發(fā)現(xiàn)這種變化，然后去掉多余的服務——于是計算機“直銷”模式產生了。 （2）結合技術上的突破：一些技術突破能被應用到經營模式的創(chuàng)新上來，從而為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。 （3）加深對資源特性的認識：資源之間的組合方式并不是唯一的。 （4）注意外部環(huán)境的變化：外部環(huán)境的變化也導致經營模式的變革。
（二）Dell的業(yè)務模式：
Dell屬于產品生產型企業(yè)，作為此種企業(yè)，它實現(xiàn)了在互聯(lián)網環(huán)境下的產品的價值增值并建立起了高效、一體化的產品生產和供應鏈系統(tǒng)。Dell在CRM方面做的很好，及時與客戶溝通聯(lián)系，了解最新的市場行情和客戶的意愿，產品生產以客戶為導向。 Dell采用按訂單生產和直銷的業(yè)務模式，因此能夠保持一個較低的成本結構，并利用這種優(yōu)勢不斷挑起新的價格戰(zhàn)和贏得市場份額。
（三）營銷策略
(1)戴爾采用網絡直銷，大大降低成本，并能很好的掌握消費者的需求，產品的客戶化。
(2)充分利用互聯(lián)網技術，公司網業(yè)向客戶提供大量信息，使了解起動向及新產品，起到十分好的推銷作用。
(3)利用網絡提供服務和技術支持，完善售后服務，提高顧客忠誠度。
（四）促銷策略
(1)廣告。廣告在Dell的網頁中無處不見。Dell的網頁中有各種各樣的多媒體圖片和許多性能比較圖表，有的廣告甚至做成了幻燈片的形式。這些都能充分地激發(fā)顧客的購買欲望。
(2)公共關系。在DELL公司的主頁中，也有不少地方體現(xiàn)了公司的公共關系策略。例如，在其頁面中有公司的宗旨等信息的介紹，還有對最新電腦世界的新聞信息發(fā)布等等。
(3)銷售渠道策略。
（五）產品策略
Dell計算機公司將其產品分別按照產品種類或者應用領域進行分類。例如，按產品種類可以分為：臺式機、便攜機、服務器和工作站等等。按應用領域可以分為：家庭用、小型商業(yè)用、大型商業(yè)用、教育用和政府用。不同的產品面向不同的市場，因而實行不同的策略，這實際上也是一種市場分析策略。
（六）定價策略
計算機市場的價格變化無常，總的說來，對于某一種機型，計算機的價格在不斷地降低。Dell公司由于是直銷，所以，在成本上比其他主要廠家低100美元至200美元，售價也比別家低。也就是說，Dell公司采用的是一種低價策略。但是，由于計算機價格迅速地降低，這種價格上的優(yōu)勢并不是很明顯。
（七）Dell的直銷優(yōu)勢： 首先直接交易需要昂貴且龐大的組織框架，所以大部分的電腦制造商都只對他們最好且最大的顧客進行直接銷售。對于其他采購量較小的顧客而言，他們也只能從零售商那里購買產品。 當其他公司還在猜測顧客還想要什么樣的產品時，dell早已有了答案。當其他公司必須預估何種配置最受歡迎時，而DEll的顧客卻直接告訴dell公司他要的是多大內存和處理能量的筆記本，或是主機本身沒有硬盤的配置功能的要求。這些Dell都可以為顧客量身定做。 其他公司必須維持很高程度的庫存量，以補充經銷商和零售商的需求。但Dell只在顧客需要的時候才為他們生產他們需要的產品。所以沒有占據(jù)空間，耗費資金的庫存，留得資金。
7.有誰知道怎么寫戴爾網絡營銷SWOT分析
作為國際上個人電腦銷售排名第一的戴爾公司，其公司除了門店直接式銷售pc外，其它最主要的營銷方式就是網絡-營銷，據(jù)戴爾內部消息，戴爾公司年營業(yè)額的40%~~50%來原于戴爾公司的網站，為什么戴爾公司的網絡-營銷如此成功呢？這個就是筆者寫戴爾公司網絡-營銷案例分析的目的。
戴爾計算機公司于1984年由企業(yè)家邁克爾·戴爾創(chuàng)立。邁克爾·戴爾是目前計算機業(yè)內任期最長的首席執(zhí)行官，他的理念非常簡單：按照客戶要求制造計算機，并向客戶直接發(fā)貨，使戴爾公司能夠更有效和明確地了解客戶需求，繼而迅速地作出回應。
這重革命性的舉措已經使戴爾公司成為全球領先的計算機系統(tǒng)直銷商，躋身業(yè)內主要制造商之列。截至2000年1月28日的過去4個財季中，戴爾公司的收益達到270億美圓，是全球名列第二、增長最快的計算機公司，全球有35800名雇員。
在美國，戴爾公司是商業(yè)用戶、政府部門、教育機構個消費者市場名列第一的主要個人計算機供應商。 戴爾公司設計、開發(fā)、生產、營銷、維修和支持一系列從筆記本電腦到工作站的個人計算機顯然，每一個系統(tǒng)都是根據(jù)客戶的個別要求量身定制的。
戴爾公司透過首創(chuàng)的革命性“直線訂購模式”，與大型跨國企業(yè)、政府部門、教育機構、中小型企業(yè)以及個人消費者建立直接關系。戴爾公司是首個向客戶提供免費直撥電話技術支持以及第二個工作日到場服務的計算機供應商。
這些服務形式現(xiàn)在已經成為全球行業(yè)的標準。 戴爾公司與技術開發(fā)和締造者建立的一對一直接關系，為顧客帶了更多的好處。
直線訂購模式使戴爾公司能夠提供最佳價值的技術方案：系統(tǒng)配置強大而豐富，性能表現(xiàn)絕對是物超所值。同時，也使戴爾公司能以更富競爭力的價格推出最新的相關技術。
從每天與眾多客戶的直接洽談中，戴爾公司掌握了針對客戶需要的第一手資料。戴爾公司提供廣泛的增值服務，包括安裝支持和系統(tǒng)管理，并在技術轉換方面為客戶提供指導服務。
通過DellWare？項目，戴爾公司設計并訂制產品以及服務、銷售包括外圍硬件和計算機軟件等在內的廣泛產品系列。 今天，戴爾公司利用互聯(lián)網進一步推廣其直線訂購模式，再次處于業(yè)內領先地位。
戴爾在1994年推出了網站。（ ），并在1996年加入了電子商務功能，推動商業(yè)向互聯(lián)網方向發(fā)展。
今天，今天基于微軟公司的操作系統(tǒng)，戴爾運營著全球最大規(guī)模的互聯(lián)網商務網站。該網站銷售額占公司總收益的40%~~50%。
戴爾PowerEdge服務器運作的 網址包括80個國家的站點，目前每季度有超過4000萬人瀏覽?？蛻艨梢栽u估多種配置，即時獲取報價，得到技術支持，訂購一個或多個系統(tǒng)。
戴爾公司在全球34個國家設有銷售辦事處，其產品和服務遍及170多個國家和地區(qū)。戴爾公司總部位于得克薩斯洲的RoundRock，距奧斯丁不遠，戴爾公司還在以下地方設立地區(qū)總部：香港，負責亞太地區(qū)業(yè)務；日本川崎，負責日本市場業(yè)務；英國布萊爾內爾（Bracknell），負責歐洲、中東和非洲的業(yè)務。
戴爾公司在以下6處地點設有生產全線計算機系統(tǒng)的設施：得克薩斯洲的奧斯丁、田納西洲的Nashville、巴西的Eldordodosul（美洲）、愛爾蘭的利姆里克、馬來西亞檳城和中國廈門。 1988年6月戴爾公司完成了首次公開募股，在全美證券交易協(xié)會再機動報價（Nasdaq）市場系統(tǒng)買賣，普通股代號為DELL。
自從戴爾首次公開募股，公司股票價格已上升了超過400倍。 戴爾公司作為一個國際性的公司，為更好地滿足不同市場需求，在推行網上直銷時專門針對不同區(qū)域市場推行特定的網上直銷，有專門針對我國市場客戶提供的直銷服務，網站設計時用的是中文而且考慮了中國人的習慣，允許電話聯(lián)系定貨。
改變了傳統(tǒng)營銷的手段和方式，而且在Internet上開展網絡-營銷所具有的價格競爭優(yōu)勢。這些將推動網絡-營銷開創(chuàng)一個劃時代的革命性的營銷新紀元。
8.DELL營銷模式
DELL之前，在雜志上看到很多關于DELL零庫存的情況，DELL的直銷模式，DELL的按單模式，但是到底如何實現(xiàn)的，DELL的競爭力在哪里，這幾者之間的關系是什么關系，都不清楚，在這次與DELL的各層次的運作人員接觸了之后，我們同行的一致感受到自己巨大的差距，與DELL相比，我們的管理太粗放，我們人員的素質與國際化水平差距太大，回來后，在我們的印象中，DELL不再是神秘的，而是“可怕”的，因為按照DELL的這種速度發(fā)展下去，DELL將勢不可擋。
一、DELL的產業(yè)模式 DELL的定位非常的清晰，就是DELL是一個銷售的公司，所以整個公司以銷售為主導，在中國DELL共1500人左右，銷售人員占600人，主要是電話直銷，DELL一直認為強大的銷售能力與銷售的速度是其開展供應鏈各項工作的基礎，比如按單生產，比如零庫存，比如低成本，失去快速銷售的基礎，也談不上其他的供應鏈的模式。 產業(yè)鏈上，一切圍繞如何贏利，所以DELL只做計算機與計算機相關聯(lián)的產業(yè)，目的是做精做細，同時至于DELL自己親自做什么，取決于這一部分的增值程度，沒有價值的工作DELL不去做，比如物流，DELL全部是外包為主，制造的大部分環(huán)節(jié)也已經外包，使其在制造時零部件的種類非常少，管理成本很低。
DELL的競爭優(yōu)勢在于其成本，DELL之所以能夠在高科技行業(yè)穩(wěn)步的發(fā)展，主要還是低價的策略，這種低價策略決定：DELL的研發(fā)人員非常少，DELL在供應鏈各環(huán)節(jié)深入持續(xù)挖潛，不浪費每一分錢，下面一組數(shù)據(jù)可以說明：2003年中國DELL全年的銷售收入為265億人民幣，但這些產值的固定資產的投資僅為5000萬（廠房、設備等）。二、DELL的按單制造的模式 DELL按定單生產的模式實際上是按定單裝配與按定單發(fā)運，其采購的環(huán)節(jié)不是按定單，而是按預測組織，按庫存補貨的形式，使物料的保障非常的平滑，這一點我們有很多改進的地方。
1、采購定單的下達，根據(jù)DELL6個月的預測，下達備料計劃給供應商，這份定單上只有數(shù)量，但沒有價格，6個月的預測是到天的。2、供應商準備2周的庫存放到DELL的第三方物流商BACK的倉庫，每天根據(jù)用量與預測向BACK補貨，訂單不是合同，只是可收貨的一個依據(jù)。
3、生產線根據(jù)已排到生產線的定單，每2小時向BACK發(fā)出補貨的指令，BACK根據(jù)指令向生產線配送，但是配送的原則是最小只到小包裝，DELL在考慮補料需求的時候就考慮定單與最小包裝，原則上BACK不分揀到件。部分的包裝物由供應商根據(jù)信息直接配送到DELL。
4、BACK出庫掃描檢查裝箱的正確性，同時出庫，減BACK的庫存，DELL到貨掃描再次檢查，同時增加生產線工位的庫存，也同時觸發(fā)信息，將每件物資送到什么分揀的工位上。5、物料每2小時補充到揀配的工位上，中國DELL有三條線，服務器、PC與筆記本，每條生產線的前端是條分揀線，配備月5人專門按單分揀，分揀完后，由一個掃描點統(tǒng)一逐件掃描，一臺一個周轉容器，容器很簡單，都是DELL自己用泡沫做了隔斷，不容易混淆。
DELL不是流水線的模式，而是一個工人對一臺機器從頭到尾的安裝完成，在分揀完成后，生產線裝配工人再掃一遍校驗，目前正在試點兩人一邊一個安裝，但還有爭議，因為這種模式好處是減少每個員工的動作，不好的地方是兩人永遠無法同步，會有一些等待的時間浪費在里面。這是DELL的一個正在做的項目，所有的項目都是為如何降費，如何提高效率而設計的。
6、物料基本是免檢，入廠100%是合格的，目前只有下線一個質量控制點。7、成品是外包給各物流公司，按國際，按公司分類存放暫存區(qū)，在這個區(qū)域再匹配一些特殊的定單，如追加音箱，要兩塊硬盤等的客戶。
8、成品是人工裝箱，因為DELL認為中國人力的成本低。物料自到廠到成品出庫，平均為2.7天，即從原材料―在制品―成品只占用DELL2.7天的現(xiàn)金占用。
在其工廠收貨后供應商根據(jù)收貨的信息開具發(fā)票，DELL統(tǒng)一在收到發(fā)票后50天對供應商付款；而DELL是收到客戶的貨款后，定單才能在系統(tǒng)下達，這樣DELL有巨大而良好的現(xiàn)金流，目前中國有10億銀行存款，全球有400億銀行存款。三、DELL的訂單系統(tǒng)1、DELL有強大的訂單管理系統(tǒng)，自客戶的意向開始在系統(tǒng)就有跟蹤，同時DELL只有在收到貨款后才能確認定單，所以訂單的準確率非常高，其6個月預測的物料準確率為70%，型號的準確率為90%，使其后端的供應鏈比較穩(wěn)定。
2、DELL沒有ERP系統(tǒng)，基本是以自己設計為主，加一部分成熟的軟件，每天平衡T+14的定單的物料保障的情況，必須所有的物料齊全后才能排產（系統(tǒng)自動），排產是到小時的。3、每天DELL生產7500個定單，最大的定單不超過50臺，如大于50臺則系統(tǒng)自動拆單，目的是讓一個單的物料最少的時間呆在生產線上，加快物流的速度。
四、DELL的標準化 DELL對標準化的要求很高，其標準化有個KPI的考核指標，是同類產品不重復的物料數(shù)/產品的型號，每年這個數(shù)據(jù)必須比上年降低20%，而且DELL也幫助廈華整合零部件的種類（彩電），將4萬種減少為2萬種。五、DELL的組織、管理與人員的競爭力 DELL的組織非常扁平，上。
